编 者 按 

一个团队管理者最大的贡献就是为组织培养源源不断的人才。他的责任是制定目标、选人、用人，留人、然后完成目标。选人用人就是培养人才，一个管理者的能力不是完成了多少业绩，也不是搞了多少发明创新，而是他如何选人用人的管理水平。

一个社会组织强大与否，优秀与否，要看它是否具有可持续发展的增长能力，而这种持续生存发展的能力，需要组织管理者和所有团队成员的努力。因此，选对人，用好人、留住人是社会组织永久的工程，也是公益组织人才管理中必须闯过的三道关。

为此，发展简报（简称CDB）推出【公益组织人才管理】系列访谈，集纳来自基金会、社团、民非等行业内各类组织对人才的不同需求和解决方案。邀请植根公益多年，具有丰富管理经验的机构创始人，从不同侧面、不同角度表达组织在选人、用人、留人三个方面的策略和机制，以及行业面临的共性需求和挑战困惑。希望能给“困在人才中”的公益组织带来启迪和思考。

本期访谈嘉宾：林岳（常青藤可持续发展研究所所长）

2022年，是常青藤可持续发展研究所走过的第十个年头。

2021年新冠疫情持续蔓延，起起停停，大多数公益组织的线下项目都不能正常执行。这一年，常青藤经历了闭馆、断款、人才流失的危机。最艰难的时候，账上只剩下几万元资金，可未完成的项目还有三十六个。所长林岳面临没钱给员工发工资，但项目还要照常执行。

顶着机构生死存亡的巨大压力，她和员工坦言，“机构现在面临资金困难，愿意留下来的，一起共度难关等待转机，选择离开的伙伴，尊重个人意愿。”于是，有的人陆续离开了，还有一半留下来坚持完成项目。

对于常青藤来说，前所未有的危机来临之时，并未阻挡全国各地的项目如期开花结果。十年来，常青藤在可持续发展领域深耕，规模化开展社区儿童生活馆，陆续在北京、合肥、西安、青岛、南宁、贵阳多个社区开办42家“在城长生活馆”，为社区儿童提供公益服务，并将小木屋自然教育融入生活馆儿童成长助力课程，带领社区儿童探索城市生态系统，亲近自然，收获自然的滋养，并发展环境保护意识和技能。

林岳说：“我们要在社区为儿童自然启蒙，社区实践，培养生态公民，这条道路要坚定走下去。”

▲小木屋常青藤自然教育品牌

01 谁来陪伴“自然缺失症”儿童

“妈妈，学校的操场是做什么用的？”

“课间活动就可以去玩儿。”

“但是老师不让我们课间下楼，操场从来没有人。”

在2012年常青藤成立之初，林岳的儿子刚上小学，一天放学后的简单对话引起她的深思。

儿子的话突然让林岳意识到，现在学校为了避免风险，让孩子们与自然、户外活动隔离，给孩子的成长造成严重伤害。许多孩子不了解食物在土地上种植或养殖的过程，对乡土动植物种类的认知与上一代人拉开明显距离，他们对人与自然环境相互依存的关系缺少真实的体验，在环保意识、情感，匹配知识和技能上，缺乏对自然生命现象的情感联系和认知。

从那一刻起，她下定决心，孩子们在学校不能获得的自然活动，一定要在校外补上。当时，虽然国内环境教育方兴未艾，但由于家庭教育在培育儿童环境意识上的缺失，学校偏向知识灌输和行为规范养成。其他关于自然体验活动、博物教育、科普教育、生态营地教育等环境教育，大多数在保护区、森林公园、户外营地和博物馆等特定场地开展，并未融入社区教育和家庭教育，很大程度上作为一种高价格商业教育产品存在，只有少数家庭有能力购买服务。

因此，众多的环境教育活动，根本无法覆盖城市流动儿童、留守儿童、困境儿童等弱势儿童群体。尤其北上广深这些国际化大城市，流动人口家庭为城市提供服务的同时，他们的子女却没有条件享受城市的公共服务。在接触了一些流动儿童项目后，林岳对这些孩子的境遇感同身受。

02 就地取材“流动妈妈”做馆长

2012年，林岳创建了常青藤可持续发展研究所，刚成立时，林岳夫妇加上北师大环保专业研究生只有五个人。初创时期，大家都是心怀自然教育的理念，不断寻找方向，希望在常青藤找到理想落地的空间和载体。

林岳发现，城市流动社区的打工子弟，这些孩子没有经济条件去课后托管班，家长工作时间长陪伴少，放学后自己在街头嬉戏或独自在家，很容易发生意外。于是，常青藤针对流动儿童启动了“在城长生活馆”项目，为孩子们提供安全的课后游戏和活动场地，由生活馆馆长和志愿者陪伴。

不久以后，常青藤又开始尝试开展儿童、亲子校外自然教育活动。陆续申请了香港嘉道理的社区项目，以及非遗进校园、进社区等政府购买项目，并开始在各地建“在城长生活馆”。与此同时，林岳意识到，机构目前急需大量的社工人员，但常青藤的主要构成是研究人员，去哪里找这么多现成的“馆长”？

那么，谁又适合管理流动儿童城长生活馆呢？林岳说：“我当时想到的是直接‘就地取材’，从流动儿童妈妈中挖掘