公益工具 | 如何设计一个有价值的公益行动计划

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来源：愚人益语

作者：鱼儿悠游

2024-11-11

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一. 公益行动应当回归“事情”本身

在大多数合作场景下，公益行动都以“项目”的形式呈现。早年间公益项目从业人员，在入职后接受的培训一般都是以项目设计、项目管理能力开始，并被要求按照这些逻辑去理解和认识自己的工作，而即使这样，仍然有大量的同行，哪怕在做了很多年的“公益项目管理”之后，仍然无法真正讲清楚自己的项目。

同时，从大概10年前，国内公益活动开始加速增长开始，行业内经历过几波关于公益项目“形式上”的转型，如一开始的“规模化”、“标准化”、“SOP”，到后来“市场化”、“产品化”，再到最近的“互联网化”、“数据化”、“主流化”等，这些具有时代特色的词汇，在不同时期的资助方的合作标准、行业内部的讨论和培训等场景下都可以找得到。这些专业化的词汇也在不断为”公益项目“披上各种形式和概念的外壳，这使得对于公益项目真正价值的讨论和评价变得更加困难，而这也是为什么虽然目前公益项目的形式和数量达到的前所未有的高度，但”公益价值“却反而开始被越来越多人质疑和反思的缘故。

因此我认为，我们目前的公益行动（包括各类被冠以“公益活动”、“公益项目”、“公益产品”、“公益模式”等Title的行动），应当回归到“事情本身”上来。

二. 3个“基本问题”

而这个“事情本身”，在我这里特指三个最基本的问题，这也是我们在做任何事情前最在意的三个问题：

1. 我为什么要做这件事情？

2. 我想要什么样的结果？

3. 我该如何做？

当任何一个“公益行动”，能够在其所在的社会环境的公益语境下，讲清楚这三个问题，那它便可以称得上是一个相对合格的”公益行动计划”。可惜能真正能做到这一点的“公益行动”少之又少。

三. 破执和祛魅

而如何回答清楚这三个问题呢？事实上，在我们前文中提到的“项目管理”、“SOP”、“产品化”等概念下，都有其完整的语言体系和设计思路来帮助我们回答这三个问题，这些知识体系以及其附带的工具在其诞生的某些领域都有着大量成功的案例。

但实际的经历告诉我们，这些“工具和技术”在应用于”公益行动“的设计当中时，也总会在某些地方让人陷入瓶颈，陷入某些对技术的执念无法自拔。例如，钻研”项目管理“的人，执着于挖掘根本问题和目标管理；钻研”产品研发“的人，执着于用户画像和需求清单；钻研“社群”的人，执着于运营手段和技术。而这些对于工具和技术的执念，很容易将人带入偏执的境地，要么丧失对全局的掌控，要么忘记初心，走上歧路或者陷入迷茫。

四. 以不变应万变--公益行动设计的基本图景

我认为，以上这些“技巧“和”工具“，在合理使用的情况下，确实会为我们在”行动设计“的过程中带来启发式思考。但要真正用好他们，我们必须要回到“公益行动”本身，描绘一个“公益行动设计”的基本图景，这样才能帮助我们在任何时候，找到思考的重点，并合理选择对应的技术和工具。

根据演绎法的原理，一旦我们确定了这个基本图景，那么我们可以在特定场景下演绎出一个完整的行动计划，且不会损失这个计划的核心价值。

一个新思路的提出，通常能带给我们一个新的看待问题和解决问题的思路，我希望对于“基本图景”的探讨能为目前关于“公益价值”的讨论引入一些新的角度。

但同时作为警告：对于这个“基本图景”的过度钻研，也可能会使我们陷入另一种执念，请大家谨慎对待。

五. 小鱼儿的"311”行动设计图景

以下是我自己的观点，我把它描述为“3点1线1面的故事演绎图景”，也就是说，任何一个行动主体视角下的主动行动（主要是指公益行动），只要完成这3点1线1面的分析和设计，并能将其演绎为一个合理的故事，那基本完成了一个完美的“公益行动设计方案”。

其中，“3点”指3个情境，即现状情境、结果情境以及愿景情境，1线指“关键路径”，1面指“（社会）环境”。

六. 3个“情境”

先来说3个情境，首先这3个“情境”，从其本质上来说是相同的，即某个（些）角色所处的状态。

这里的角色可以是一个人、一群人、一个组织、甚至是某个抽象的概念，而“状态”，可以是行动上的、态度上的、经济上的、心理上的、生理上的等等。选择哪些元素来描述，取决于我们的行动更关注哪些元素。

而让我们区分这三种情境的关键，在于其所处的不同时间节点，即现状情境对应了行动开始的时间点，结果情境对应了我们可控的行动计划结束的时间点，愿景情境对应了一个理想状态的未来的时间点。

对这3种情境的定义，也能让我们更清楚地看到，我们以前想要去定义的“问题“、”需求“、”解决方案“，这些概念本质上，都是在描述从一个情境到另一个相关情境的变化，而这些变化，来自于两个相关情景下的落差所产生的“期待”。这种被期待的变化可能是角色本身的变化，也可能是角色状态的变化。

“3种情境”也可以帮我们解答，为什么那些在某些领域行之有效的行动模式，在进入公益行业之后却往往饱受诟病。其实任何一个计划，无论是商业的还是公益的，其被计划的时候，对这三种处境的认知都在影响决策者或者行动者的思考和行动。

但在一些主流的商业场景之中（尤其是交易场景中），“结果情景”在大多数情况下都是完全可控，且可被客观描述的，而“愿景情境”在利益交换的场景中通常与“结果情景”无限接近，或者其重要性与实际利益相比微不足道，因此通常不会被考虑。

而在公益项目的场景中却不一样，我们之前讲过，公益项目的发起通常是基于一个理想主义的期待，这就使得在公益项目的价值评价场景中，对于愿景情境的考虑比重会更大，甚至在很多情况下对“愿景情境”的考量会大于“结果情境”。同时，在公益项目中，因其通常所涉及的多种利益关系，以及通常选择一些较为先锋的或者务虚的解决方案，使得即使是在一个可控计划的前提下，其所追求的结果情景通常也是很难被客观描述的。正是公益项目的这些特殊属性，使得我们使用主流的“两点一线“的思路去设计或者评价一个公益项目，总会产生一些问题或者困惑。

因此，一个公益行动在设计之初，首先应该把同该行动相关的角色都考虑进来，然后尝试定义这3个情境。理论上来讲，一个公益行动与其相关角色，在这3个处境上面有越多的共鸣，则这个行动越容易获得价值认同，越容易获得支持，也越容易成功。

同时在很多情况下，很多公益行动的起心动念通常是从这3个情境当中的一个情境开始的，那么我们就需要从这个情境出发，去定义清楚另外的两个情境。

例如，我们可能是因为看到某个社会现状，感觉不适,”从而想做点什么“，那么我们就要从这个现状出发，先定义清楚它，然后结合自己的“不适感”，来描述我实际在期待一个什么情境，以及在可控的情况下，我可以先追求一个什么样的结果；或者，我们心中有一个理想，为了实现这个理想，“从而想做点什么”，那么我们就要从这个理想出发，先定义清楚它，然后结合那个让自己激动的点，来描述在这样的理想的前提下，现在是什么情境，以及在可控的情况下，我可以先追求一个什么样的结果；再或者，我的捐赠人或者合作方，向我提出了合作意向，并且跟我在合作的结果上面达成了共识，那么我就要从这个结果出发，先定义清楚它，然后从合理性的角度，来描述我们之所以共同追求这样一个结果，是因为我们对某一种现状感到不适，或者是因为我们在追求某一种理想的情境。

七. 1线--关键路径

接下来讲1线，这个1线是指串联起3点的“关键路径”，代表了“不同情境之间的变化的过程”，也就是行动的具体实现计划。在上面我们讲到，我们所面对的3种处境，可能是由多个与行动计划相关的角色的多个状态所构成的，如何影响他们或者使他们相互影响，使他们发生状态上的改变，在实际做计划的过程中，我们可能会面临很多种不同的路径选择。而如何做这个选择，是我们在考虑“1线“的时候的主要问题。

在我的定义中，这个关键路径应当符合下面的期待：

1.在我们现有的资源和能力限制下是可控的；

2.追求的是在核心角色的核心转变；

3.在满足前两个要求的前提下，资源转化效率最高；

4.为结果情境提供向愿景情境转变的“惯性力“（影响要深远、价值导向要清晰明确）

为了寻找到这个关键路径，我们需要一个简单直接的行动计划的结构化设计思路。你可以借用其他领域的现成工具来搭建自己的思路，如各种关于项目设计或者产品设计的方法体系等。而在我的实践过程中，最常使用的是“SOSTAC“模型，而我认为这是一个最符合社会创新类行动计划的设计场景，且最容易讲清楚”关键路径“的一个结构化模型。SOSTAC即：

Situation (处境): 对行动所关注的3种情境进行分析和定义，以及行动想要追求的改变。

Objectives (目标): 在计划可控的范围内，想要追求的结果，并使目标尽可能符合SMART原则。

Strategy (策略): 确定如何实现目标，例如选择核心目标群体、制定沟通策略、选择行动方式等。

Tactics (战术): 在以策略为主线的前提下，制定阶段性的实现步骤。

Action (行动): 在战术指引下，具体的行动计划。

Control (控制): 对计划执行的整个过程进行监测和评估，根据形势变化即时调整计划内容。

八. 1面--（社会）环境及环境的变迁

最后是1面，即考虑将上述的“3点、1线”置于一个什么样的“社会环境”当中。而对于这1面的思考策略，指的便是“借势而为”，即在整个行动周期内，寻找和借用一个整体结构和变化趋势相对稳定的“外部环境“以及它的“变化趋势”，使得行动获得“事半功倍”的效果。这个外部环境，用通俗一点的词来代替，大概是我们所常讲的”社会环境“、”XX市场“、“XX议题”等等。

一个公益行动，在设计阶段会不可避免地进行对市场/议题的选择和思考，因为它直接关系到你使用什么样的语言体系阐述你的行动思路，以及选择什么样的行动策略。例如一个公众参与河流保护的行动，假如你把它放在官方的“民间河长”体系下、民间的志愿服务场景下、或者环境教育、ESG等场景下，你需要动员的资源方以及语言体系都是完全不同的。因此，在项目设计初期就定义清楚，要将我们的项目放在什么样的社会场景下进行考虑，是非常必要的。

而在确定好具体的社会场景之后，这个要借的“势”，指的是什么呢？我认为至少有三种势，是需要我们在行动设计中要去考虑的，即“语境的势”，“变化的势”以及“资源的势”。

“语境的势”指在这个社会环境中客观存在、相对稳定、对其中个体影响深远且被广泛接受的元素，例如权力结构、经济结构、意识形态、流行/传统文化、语言习惯、政策、通识、道德观、价值观、行动规则等。“变化的势“指在这个外部环境系统中，上述关键元素正在发生或者即将发生的改变，以及改变的趋势，这些变化通常是由某些关键事件所激发的，尝试去定位、分析和监控这些事件，有助于我们把握其变化趋势。”资源的势“指在这个外部环境系统中，可被我们使用的”资源“的分配规则，以及其未来的变化潜力。

对于“势”的借用：

一方面我们需要将我们自己所描述的“3点1线”，在这个特定的“语境”当中进行“转译”，使其结构化地融入其中。例如在面对官方场景、商业化场景、以及一些特定的议题场景下，我们可能需要选择一些完全不同的语言体系（例如开头提到的“项目”、“产品”等，当然也包括其他各种形式的概念）；

另一方面，我们需要分析和定位某些关键因素，以及它们的变化潜力，对我们的“关键路径“进行战术层面甚至策略层面的调整，使得我们在变化的路线/方向上尽量保持一致或者同频；

最后，合理争取和使用外部资源，提升行动效率。

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