引子

有个朋友曾经开了个题，搜集那些死掉的NGO，最近这几年恐怕清单又长了不少。

我也有个习惯，喜欢时不时把我认识的NGO拿出来翻一翻，找一找他们的组织发展困境究竟是什么。（这都什么爱好）

这次数出来4家机构，困境各有不同，但在组织发展上却颇有共同点，就像下面这四个石头都是圆的一样。

我先来讲讲他们的故事。

A

A带领的机构已经成立20年，创始人早早撤出，A担任CEO至今。十几年来，A已经和机构融为一体，行业里提到这家机构，多以A的名字代替，由此可见一斑。

A聪明能干。筹资厉害，机构的钱都是A找来的；业务厉害，从产品研发到项目执行，A比其他同事高出一大截。A还两度解散和重组了理事会，现有理事和A都有不错私交，理事会更像是A个人的后援团，开会的话题基本都围绕A展开。

说到这里你们肯定已经猜到A的团队不怎么样了，没错，当机构度过初创期的艰苦奋斗进入平缓发展后，机构就基本留不住人才了。懂业务有想法的，一年半载就走了，留下的拿着低薪，仰仗着A的能力得过且过。

机构的困境来自外部形势变化和A个人健康状况走低的双重夹击。环境的剧变对机构战略转型提出了要求，但A已经无力带领机构实现突破，能找来钱让机构继续活着就已经尽了全力。

B

B是创始人，带领机构发展超过15年。机构经历过辉煌，曾是资助方亲睐和倚重的生态位中上游组织，应该说现在也还在重点名单里。但辉煌已经不再，连续两三年筹资额大幅下滑，B迫切需要带领机构度过难关。

机构的困境追根溯源，是由不负责任始乱终弃的投资方带来的。一大笔钱、加上一个不靠谱的梦想，让这个以务实著称的机构陷入泥潭。B带领机构大转型，一群人在自己不熟悉的领域里奔忙。

B是非常优秀的创业者，有眼力有全局思维，有野心也有魄力。造梦画饼的能力更是比一般公益创业者要强，正是这个本事引来了高风险的投资，也让机构走向危机。新的战略方向超出了B的能力范畴，而长期的大权独揽，使得机构内缺乏可以填补缺项的人才，更无力形成制衡。理事会如同虚设，理事只是B用来贴金的工具人，团队核心成员一个个相继离去。

我没有问过B，午夜梦回是否后悔过进入不擅长的领域。但我怀疑这也是一种双向奔赴，大家都想赌一把，只不是投资方财大气粗见错就收毫发无伤，B这边却是赌上机构的全副身家。

C

C一开始并没有想成立机构，而是挂在一家公司名下，以事业部的方式在做公益。核心业务发展三年后，随着一些融资机会的出现，C选择注册了一家民非机构。

时间又匆匆过去七年。机构的业务和团队规模没有明显增长，显然C热衷于产品创新而不乐意做业务拓展，七年时间里有过一些机会，都没有过认真对待。C的团队稳定在了三五个人，现金流主要来自一个合作多年默契度很高的大客户。

不难想到，危机出在这个大客户身上。由于自身内部政治和外部环境的震荡变化，稳定多年的大客户终于不稳定了。

眼下，C没想好究竟是退还是进？退，多年跟着自己的这些部下怎么办？进，业务创新有余沉淀不足，核心技术都在C身上，而C呢，打算再工作几年就退休。

可能到时候就解散吧。C私底下这么想。

D

D是机构合伙创始人，但因为另外那个合伙人淡出，D成为实际掌权人，一干就是十年，带领机构在一个从无到有的赛道，硬生生开辟出一片小天地。

D的身上，带着很多创业领导人的特质：抗压能力强、坚韧不拔；业务能力强，充满自信；善于分析复杂情况，并快速识别何时何地采取行动；有担当，遇到挑战习惯自己上阵；擅长同时处理多项事务，机构内大事小事都抓，注重细节；喜欢快速决策，反应快、主意也改得快，团队常常跟不上；重感情、讲义气，遇到元老级同事怠工或者不守规矩，一碗水常常端不平……

机构的困境来自于D的健康状况，随着人过中年，八爪鱼一样的管理模式终于难以为继。连续做了两个手术后，D的心态发生了变化，再也不想大事小事都自己决策，再也不想成为机构里最懂业务的那个人，再也不想招来的年轻人都呆不过两三年……遗憾的是，再想不想，D都已经成为了机构的天花板……

可能有三个原因

看到这里应该很清楚了，这四家机构的共同点，就是他们的创始人/CEO，各自在机构里，都是王一样的存在。ABCD，每个人能力都很强，但他们的强，没有升级为组织的强。他们的组织发展困境，都和这一点密切相关。

为什么会有公益组织在经过了创业期后，难以进入组织化发展呢？

可能有三个层面的原因，都和创业领导人自身有关。

一是认知层面的，或者说价值观、审美上的原因。华盛顿选择给国家加冕，普京选择“二人转”，这是一种审美上的追求的本质差异。不得不说中华文明的传统，重视自我修身，而在公共性质的组织化建设上，天然的土壤不足。这是我们共同的底色，所以ABCD的例子在私营部门里也非常常见。

二是和动力或者说意愿有关。创业领导人意识到了组织加冕的意义和价值，甚至也感受到了组织安危系于一人的风险，但却并不愿意放手。动力不足的原因有三：1、小富即安，对机构突破式发展缺乏动力。2、公益里对创始人的退出/放权缺乏激励。3、一些创业者的事业选择和自身生命成长的内在需求紧密相关，随着事业的发展，这种内在纠缠愈加深化，难以突破和割舍。

三是方法层面的。道理上懂，意愿也有，但不知道该怎么做。身边也没有人提醒，创始人很容易沿着早年成功的经验继续前进。这种惯性是非常强的，尤其创业者大都高度自信，不做刻意改造，很难实现突破。

做好这三件事

下面就来说说改造的办法吧。如果在认知和意愿上都不成问题，领导人真心想要让自己的机构实现组织化发展，那么可以从以下三件事入手。组织建设工作纷繁复杂，但只要这三件事做好、做到位，“从一个人到一个组织”就成功了大半。

一、战略选择的书面化。

这里有两层意思。一是要明确战略选择。机构定位是什么，往什么方向走，选择做什么事，为谁提供什么价值，这些都需要做出明确的选择，而不再是只藏于领导人胸中，旁人无法确定，只能猜测或者跟随。

完成战略的选择和确认，就是组织内有了一张共同的蓝图，也代表着机构走出了机会主义的发展初期，进入到使命驱动的发展新阶段。需要注意的是，制定战略的过程比战略本身更重要，这张蓝图一定是核心团队共同制定出来的，创始人/CEO的想法可能是主导，但肯定不是全部。

二是要将其书面化。形成白纸黑字的约定，而非口头表述。这里并不想强调它是po在官网上或者挂在墙壁上的这些形式。而是想强调其郑重、严肃、不可冒犯的性质，而且它首先约束的往往是创业领导人，因为他们有杀伐决断和快速变向的“老毛病”，而机构进入大河流深的发展阶段，需要的是战略定力。

更重要的是，透过战略选择的书面化，在组织内建立起一种契约文化，而不是听命行事的文化。这种契约，是创始人和团队成员间的契约，也是机构作为一个整体和所有外部利益相关方的契约。所有人都清楚地知道自己是在为了一个超越个人的共同愿景努力，而不是服务于领导者自身，只有这样，队伍才可能壮大，组织DNA才可能生长。

二、核心业务的流程化。

一个机构的核心业务，往往承载着机构的使命和为社会创造的最重要的公益价值。业务模式的梳理和业务流程机制的建立，是业务发展本身的需要，也是组织建设的重要内容。这项工作通常由核心业务骨干（好多时候是创始人自己）牵头，差不多全员都会卷进来，因此本身就是一次很好的内部能力建设。同时，流程的建立往往会伴随相应的关键岗位设计、组织结构搭建、前中后台职责区分、汇报关系和层级建设等等一系列工作的开展，组织这驾车，开始有了骨架和底盘。

事实上，业务模式的梳理和流程机制的建立，常常是一家机构建立组织能力、实现组织化发展的第一步。甚至会先于战略选择。为什么这么说？因为这件事从机构发展早期就可以开始做。创业头几年，机构为了活命或者抢占市场，常常顾不上内部建设，这可以理解。但如果有领导人在这个阶段同时注重业务流程的沉淀，其组织成长的速度和经风雨的能力都要比其他机构高出很多。

三、决策机制的正式化。

决策机制（以及背后的权力结构和信息系统）是一个机构制度建设的基本内容。也是识别一家组织是人治还是法治的最醒目特征。

大部分创业者都有非正式沟通能力强、情商高、人际关系优秀的特点，由于公益对调动社会资源的要求更高，这些特征在公益创业者身上往往会更突出。在创业初期，这种能力很好地帮助创业者抓住机会、打开局面、笼络关系、发展队伍，而当机构发展到一定规模，这种特征的弊端就开始显现。

机构内部小道消息流行，同事之间猜疑成风，领导身边形成亲信团体，其他团队成员的归属感破坏殆尽，这些都可能是由于领导人过于依赖非正式沟通和决策带来的。

当然有的领导人是有意采用这种方式来加强巩固自己的绝对权力，但对于一个正常的组织来说，如果重大决策都是依靠领导人或领导小团体“暗箱操作”完成，决策规则不明朗或者实际运行的和制度约定的严重不一致，那就要小心了。这些都会导致组织成员之间无法建立基于价值的深度工作关系，阻碍组织形成合力。

为谋求组织长远发展，领导人要有意识地建立正式的、非人情化的决策机制，使之成为组织内部公开、透明的、所有人都遵循和尊重的制度。尤其和战略、财务运营和人力资源相关的重大决策，要以正式会议的方式进行。这是创业领导人向核心管理团队赋权的过程。同时也是对整个组织的赋能。

结语

管理学者麦克法兰在谈到企业主总是抱怨缺人才的时候说，“找到合适的人上车”的最佳方式是首先创造一辆值得乘坐的“车”。

的确，一辆由创始人/CEO推着的鸡公车，和一辆有底盘、有发动机、有制动系统的真正的车，你会选哪一个？