作为一家以“支持民间公益”为使命的基金会，南都确定2021-2023战略目标：建设公益生态系统，促进跨界合作创新。新战略提出了“下沉、破圈、链接、协同”四个关键词。我们策划了“一线公益人”系列访谈，分享一线伙伴们的从业心得或困惑，探讨中国民间公益发展趋势与问题。

本期访谈嘉宾是：西安市联众力社会工作发展中心（下称“联众力”）创办人、高级社会工作师张丽宏。张丽宏拥有15年的心智障碍者服务经验，对社会组织发展战略规划、运营管理、绩效管理、督导咨询等也有很深的认识和见解。

※本文仅代表受访人观点，不代表南都基金会机构立场。

专业出身的不懂管理，管理出身的不懂专业

问：看履历，您大学毕业后就进入了公益领域。

张丽宏：我2003年毕业于长沙民政学院社工系，算是科班出身。毕业后就到了慧灵（慧灵心智障碍人士服务集团），目前是国内规模最大的一家服务成年智障人士的机构，成立于1990年，也是国内最早的公益组织之一。

在慧灵，我从一线社工到服务主管，再到陕西慧灵总干事，2016年成为慧灵心智障碍人士服务集团运营副总裁，这些经历对我的职业发展产生了重要的影响。慧灵总部在广州，我在西安办公，当时的主要工作要到全国各地出差做培训督导，26个省市自治区，40多家分支机构，协助解决机构的运营问题。

除了培训督导，我还负责机构的筹资。最初，慧灵的资金比较依赖于境外基金会，但随着境外基金会在中国境内开展活动受限，慧灵的资金来源减少了很多；互联网筹款也越发困难，就感觉压力特别大。我跟一些伙伴探讨，是否可以尝试引入商业模式来激活传统的做法，但存在很大的分歧，于是这个计划就暂且搁置了。

问：其实，有不少专家就认为，中国公益需要一个突破，就是如何用商业的模式做公益。

张丽宏：这种突破并不容易。我认为，做公益可以有市场化的商业思维，但我大学一毕业就进入了公益组织，缺乏多元的外部视角，也没有商业运营的经验。在实践中，总觉得哪不对，也想推动机构做些改变，但因为存在分歧，就蛮痛苦的。那时就想要离职，自己创办一家专业的社会工作服务机构。

问：当时你还不知道方向在哪儿？

张丽宏：开始是不太清晰。我2018年底从慧灵离职，然后在全国各地跑了一年多，帮助一些原来认识的同行机构做员工内训、项目设计、筹资传播、运营管理等一些督导工作。在这个过程中，我看到大量的公益组织在成长中存在诸多困境。我就问自己，我有15年的组织运营管理经验，我如何才能更好地帮助到这些机构？

于是我想能不能做一家为社工服务机构和残障服务机构，提供陪伴式督导和管理运营咨询的组织。它类似商业里的咨询公司，但又不是咨询公司。咨询公司是出解决方案的，我要做的是陪伴式督导，更多是在赋能，教你怎么做，陪着你一起找到解决方案，然后做技术转移。

说干就干，我开始做计划、拉资源、筹备团队。2019年因为疫情，机构注册延后，一直拖到2020年5月份才在西安正式成立了联众力社会工作发展中心。

问：联众力现在已经成立两年了，目前的运营状况怎样？

张丽宏：可以说，我们走得特别快。2019年下半年，机构虽然还没完成注册，但已经有了五六十万元的项目。到现在，我们有22个全职3个兼职，收入已经超过600万元，原计划是全年完成500万的目标，现在还不到半年，差不多就已经完成了。从60万到600万，两年时间差不多有10倍的增长，目前业务还在稳定地增长中。

在这个过程中，我遇到了两个卡点。

第一是运营模式的抉择。到底是走传统的基金会资助模式，还是走市场化运作模式。我一直在想，既然我的技术是有价值的，那说明是可变现的，我们就主要针对残障领域和社会工作服务领域研发了几款产品，包括年度陪伴式督导、中层管理层内训、绩效激励、TOT培训、战略规划等，然后做了一些市场营销的测试，结果大家的反馈还都挺好。

第二个卡点是人才跟不上业务发展。我们服务的客户大都是国内发展起来比较大的残障服务机构和社工机构，年收入千万级的客户大概有几十个。这些机构因为发展迅速，机构的专业能力和运营管理有点跟不上，所以会购买我们的服务。

我们也面临同样的问题，客户太多，但是可以复制我的专业技术的人太少了，只有三个同事能跟我做这部分业务。我既负责机构管理，还得负责业务交付，整个人会比较累。没有成熟的人才就自己培养，于是我们决定在西安本地做下沉市场，通过承接社区社工服务的业务来培养人才，解决人和技术跟不上的问题。

问：一方面说明这方面的公益市场空间非常大，另一方面也说明，人才真的已经成为行业发展的瓶颈。

张丽宏：是的。不管是残障服务机构，还是社工服务机构，政府购买的力度都非常大。但这些机构在组织运营、项目管理、资源动员、内部激励等方面大都存在一些问题。专业出身的不懂管理，管理出身的又不太懂专业，这是公益行业长远发展必须要突破的点。

我从来没觉得做公益有多难

问：您在公益行业已经17年了。是什么让您在这个领域坚持下来的？

张丽宏：首先是喜欢和热爱。因为喜欢和热爱，就会学习、琢磨、钻研，愿意俯身去做，我从来没觉得做公益有多难。累是肯定的，尤其是创业这两年，尽管有干不完的活儿，可还是干劲十足。

第二，我骨子里比较喜欢有挑战的事。我不太喜欢那种有流水线性质的具体岗位，比较喜欢自由，可以自己探索、迎接挑战、满足好奇心，不确定用什么策略可以解决，公益就是这样的事。

还有，我一直在做残障人士的服务，尤其是心智障碍者群体。从价值观上，我认为改善这些人的生活品质和生命质量，是我的责任。我大学学的是社工专业，“助人自助”的理念已深入心底，希望通过赋能帮助他们融入社会、不受歧视。我们服务的客户，其服务对象也都是老人、残疾人、困境儿童等弱势群体，所以无论是在社会意义上，还是自我价值实现上，都是非常值得去做的事。

问：我注意到，从2008年到2016年，您先后到日本、台湾、香港、印度、意大利、德国等国家和地区考察学习。有哪些收获？对您的工作有什么启发？

张丽宏：我2003年参加工作，2005年就成为了陕西慧灵总干事，当时机构六七个员工，30万左右的筹款，服务了十几名心智障碍者。当时想的是，既然让我负责，我就要把它做大。到2008年时，机构已经有20多位员工，七八十个服务对象了，筹款也达到了一两百万。

结果，有一天，一位家长突然问我：“我们把孩子送来已经好几年了，啥时候能毕业？出来后能干点啥？”一下子把我给问懵了，孩子来了就分组训练，我也不知道他们将来能干啥。我开始反思，自己忙着筹款，忙着搞活动，但忽视了服务质量，忽视了安全管理，即使筹款再多，招收的学员再多，又有什么成果呢。

2008年，机构出了一个事故，一个学员丢了半个多月才找回来。在找这名学员的过程中，我突然感觉自己好像什么都不会了，也没有了方向。国内也没有更好的模式可以学习，我需要出去开开眼界。

基于这样一个诉求，我就跟总部沟通，要么我不干了，要么出去学习。后来总部协调资源，我2008年去了日本研修残障社会服务，2009年又先后去了台湾、香港学习心智障碍人士服务、评估与支持性就业和残障社会服务。2012年我被选为银杏伙伴，大家一起去了印度、意大利考察社会服务。德国的一个基金会与慧灵一直有合作，我2016年又去了德国学习交流和考察社会工作实务。

在这个学习过程中，我很受启发。比如，日本的养老和残障等社会服务做得特别好，当时感觉要领先我们二三十年，我认识到原来那才是我们努力的方向。我的视野也从原来的残障服务拓展到养老、儿童等多个领域，也意识到在服务创新上还有很大空间。

同时，我还认识到，如何利用好政府政策、社区资源、商业模式等资源做服务，而不完全依靠公益的模式，原来总是想着去找基金会资助和企业捐赠。比如原来我认为场地一定要租，最好是整栋楼，但现在我会去找社区，看有什么配套设施可以利用，越普通越融合越好。

问：现在提倡要打造“学习型组织”，学习才能解决公益组织现在普遍面临的资源不足、能力不足、管理薄弱等问题。

张丽宏：是的。但这种学习并不是说非要大家都有国际视野，最重要的是要掌握一些基本的理念和知识。比如，有时我帮助一些机构做组织诊断和战略规划，问他们对标机构是谁？了解对标机构的运营模式和服务情况吗？去过对标机构考察吗？很多机构都回答不上来，甚至连对标的意识都没有。

这种对标不只是国际上的，更多是国内做得比较好的先进地区，比如江浙、珠三角等地。拥有对标思维，对标做得好的机构，学习它的模式和方法，那么就不会走弯路，也能提高效率。

很多残障服务机构大都社会企业化了

问：您曾提出“专注参与式学习实践，助力行业组织发展”的理念，那什么是“参与式学习实践”？

张丽宏：我们用了两个词，一个是“陪伴式督导”，一个是“参与式实践”。联众力是一家赋能型的支持性机构，进行专业技术的输出。一般支持性机构的方法就是培训，上完课就不管了，但我们服务的机构都是社会服务实践型，即使上课听懂了，一旦回到实践中，可能又不会了。

“参与式学习”就不一样了，学习的过程中练，练完了回去还有任务，从开始到结束都是互动式的工作坊。学员不再只是听，还要输出练习；我们也不只是一个培训师，更像是一个教练、协作者，大家一起学习、练习、实践、成长。而且，我们只办30人以内的团辅，甚至到机构里去，跟负责人和中层骨干一起探讨，针对问题引入什么样的主题学习，再找解决方案，紧跟着陪伴式督导，一直到达成目标为止。

问：这种“陪伴式督导”一般多长时间？

张丽宏：这种“陪伴式督导”服务是持续性的，一般是一年一签约，有好几个客户已服务3年以上。服务第一步是会用专业工具做组织诊断，全面了解这个机构的现状、优势、卡点等，帮他们制定三年战略规划、找到机构的发展方向，之后再通过培训、督导、团辅等形式陪伴他们一步一步去落地，解决组织发展中的各种问题。陪伴有成效，客户自然就会续约。

问：联众力对客户有选择吗？还是来者不拒？

张丽宏：机构成立初期，确实是来者不拒，一是考虑做规模，二是要像医生一样多做临床，积累经验。但做了一段时间后，我们发现，有些机构的陪伴效果并不好，主要与机构负责人的学习力、开放度和专业性有关。

因为督导陪伴的对象就是机构负责人和核心团队，机构负责人如果偏保守，也没有特别大的内驱力，那整个机构的天花板没办法突破，伙伴们也成长不起来，就会选择离开。

现在，我们会对客户做些选择，一是机构负责人的视野和决定改变现状的决心。二是在每个城市的每个领域，只选择一家陪伴，既有市场的考量，也能给伙伴安全感。因为现在很多社会服务机构，尤其是很多残障服务机构虽然注册的是民非，但大都社会企业化了，彼此竞争生源也很激烈。

问：一般是哪类机构的内驱力不是特别高？为什么？

张丽宏：购买联众力服务的机构主要有两类，一类是纯自费类型，他们是真的想要做大做好，内驱力特别强，非常积极。还有一类是政府购买或基金会资助，陪伴式督导包含在项目里面，这类机构一般驱动力就不那么强，他们觉得是在配合项目完成任务，如果你问他有什么需求，他也回答不上来。

所以，我们宁可走市场化选择，除非是一些比较草根的社会服务机构，确实是基金会需要资助的，我们可以进行服务，尤其是县域社会组织，也的确非常需要陪伴式督导，这对推动县域公益生态建设有很大的作用。

服务对象的利益和需求要最大化满足

问：很多人说，人才是公益行业发展的瓶颈之一，您怎么看？如何突破这个瓶颈？

张丽宏：人才真是太重要了，联众力之所以发展得快，人是非常关键的一个因素。一方面要建立一个学习型组织，做中学、学中做。我们有几个同事是西北大学的研究生，但学校里学的和实践有差距，如果能胜任某个岗位，还需要一种机制。

于是，我们设计了一个能力素质模型，同时还成立了内部督导小组和培训师小组，几乎每周都在给同事们做培训，而且遇到情况随时培训，然后进行复盘迭代，保证服务效果。

另一方面，就是给员工规划职业成长路径，告诉他们现在虽然不能给到很高的工资，但通过努力是可以做到某个职位，实现更大的人生价值。

但是，我们督导服务的很多机构都缺少员工职业生涯规划，这些机构的负责人说“我不准备发展了，机构大了，我的压力就大了”。这时，我往往会问他们一个问题，“你不发展，你下面的伙伴3年后还要这样吗？考虑过伙伴们在机构的成长机会和空间吗？”深度沟通之后，这些机构的负责人往往就又有了发展的动力。

问：除了人才问题，您服务的机构还存在哪些比较令人担忧的问题？

张丽宏：我们做的是社会工作和残障服务，服务的老人、残障者、困境儿童等群体都属于社会福利范畴，很多都是由政府经费服务的兜底性保障性的群体。但如果机构只依靠政府补贴，机构的运营和服务专业性就得不到保证。结果就很容易变成了谁付钱，就向谁负责，向谁交付。

比如政府购买服务类项目，有些机构容易把满足政府的要求放在第一位，服务对象需要什么，却不太关心，或者放在靠后的位置。所以很多依赖政府购买的服务机构，服务比较单一、缺乏创新，内部管理也比较固化僵化。

还有一个问题，很多机构分不清谁是用户，谁是客户？服务型机构一定是有服务对象的，如果不把服务对象的利益和需求最大化满足，那这个机构就做得很僵硬，也容易走形式。这些机构可能建设得很漂亮，但给人的感觉很冷。

问：如果不依赖政府购买服务，采取市场运作的方式呢？

张丽宏：市场化运作需要的是高质量的服务产品，但很多机构的服务能力是不够的，而且服务对象的购买力也低。所以，有不少机构就依靠政府提供免费场地，找基金会要点资助，再搞点网络筹款，跟家长少收一点费用来勉强运营。但这只能是小打小闹，根本实现不了规模化解决社会问题，很多机构成了“老小树”，永远也长不大，这与大量的社会服务需求是不匹配的。

所以，有资源支持的，在创新上有问题；如果纯靠市场运营，社会购买力又跟不上。这个矛盾如何解决，还没找到一个很好的解决方案。

做好试验田，再进行技术转移

问：政府和基金会能提供一些什么帮助呢？

张丽宏：需要政府提高补贴的力度。比如在江浙地区，政府的购买力度非常大，补贴能够解决整个机构的运营成本。比如，我们服务的一个机构有12家门店，能够覆盖当地有需要的所有群体，另外，像无锡、湖州、东莞等地的支持力度也很大。

基金会的作用是催生和引领一些社会服务领域头部机构，主要是通过联合筹款的方式。比如北京市晓更助残基金会有一个“融合中国成就阿甘梦”的项目，每年筹款达一两千万，支持了很多家长组织。

晓更基金会的角色一是赋能，另一个是催生培育，还有就是推动联合行动，促进相互学习交流。虽然不会规模化地解决问题，但在某些点上做了补充，探索了一种新的模式，在整个行业生态上发挥了不小的作用。

问：您认为，联众力在这个生态中扮演什么角色？

张丽宏：我们在行业有两个角色：一是在做实验田，看到一些好的模式，我们就先试一试，总结经验和教训，梳理出一些成果，然后再做技术转移。当然，我们也不会直接让伙伴照着做，“淮南为橘，淮北为枳”，是否能够复制落地不确定。比如，我们现在在做老人的日料中心、儿童空间、社工站、社区邻里中心以及残疾人创就业中心等空间运营方面的探索。

第二，就是把全国好的模式和我们的实践结合起来，再输送到有需要的机构，进行支持和赋能。我们不是咨询公司，也不是平台型机构，而是带着行动研究和知识生产的使命在做分享和陪伴。

问：前不久，联众力成为了中国乡村发展基金会（原中国扶贫基金会）2022年活水计划督导合作伙伴，联众力是否也是会把自己定位为一家枢纽型机构？

张丽宏：我们不是整合资源的枢纽机构，而是技术转移的枢纽机构。在筹资、项目管理和运营这三个维度上，帮助县域社会组织成长，主要还是进行陪伴式督导的服务，与我们平常所说的枢纽型社会组织还不太一样。

问：最后，请您谈下联众力未来几年的规划。

张丽宏：刚创办联众力的时候，我希望三年能有30人的团队，实现1000万元的收入，成为一个在全省有影响力的机构。联众力现在已经成立两年了，我希望未来两三年内，联众力的专业性能在西北地区得到行业的认同，而且也希望在国内残障服务领域和社工服务领域做陪伴式督导这条赛道上跑出来，被行业认可。

同时，也想成为一个榜样，让那些认为在社工行业没什么前途的人看到，原来做社工也可以有发展有前途！