据说，国内中小企业存活10年以上的不到2%，存活5年以上的企业不到7%，平均寿命仅2.5年。如此看来，满天星公益算是2%中的幸运儿了。

十年来，满天星公益发展得怎样？满天星公益停止成长了吗？我们先看看几组关键数据：

图1：10年来全职和实习生数量变化图

图2：10年来满天星公益收支变化图

图3：10年来满天星公益购书款变化图

图4：10年来满天星公益项目影响力数据

10年前，满天星公益从最初的3名全职开始起步，截至今日共31名全职；机构的年收入从2012年的88万增长至2021年的1076万，年支出从当年的71万增长至2021年的876万；图书采购款则从当年仅11万左右增长至2021年的237万。

其实，以上数据如果单看某一年的增长率都显得有点平平无奇，但是仔细回看一下满天星公益这十年的发展，我们机构发展的关键指标都翻了10倍甚至更多，几乎每一年都保持着一定的成长速度。

那么，是什么原因让满天星公益在这十年间持续稳健地成长呢？原因当然是多方面的，如果让我说出其中最重要的一点，我可以肯定地告诉大家，一定是满天星公益理事会的有效治理，让我们得以不断发展。

下面我将通过理事会治理的10余个小故事，和大家揭秘满天星公益内部治理的经验。

 1、给自己戴上紧箍咒 

时间回到2011年，满天星公益筹建之初，那时候我已经大学毕业3年，并且全职从事公益事业也有2年时间了，但是那两年的时间里，自己几乎是个光杆司令，其他伙伴绝大部分是志愿者或者实习生，少数个别全职也几乎对公益了解不多。加上我所创办的志愿者组织还没有正式注册，也没有所谓的理事会，所以当时几乎所有决策都是我一个人就可以决定。乃至于我在创办满天星公益，要成立一个真正运作的理事会的时候，也有不少伙伴不解地问：“为什么要找一群人来管你？”

我还记得当初读到《温洛克民间组织能力开发项目》系列资料之《创办人综合症：组织的困境及复兴》时，当下吓得冒出了一身冷汗，里面谈及的很多致命弱点在我身上也有体现：

我很庆幸当时能读到这些资料，也了解并清楚看到自己身上的这些弱点，所以在决定满天星公益之初，我就下定决心要筹建一个真正运作的理事会作为组织的决策机构，否则最终很有可能会因为自己的问题葬送了机构的前途，自己的青春也会因此而消散。

康德说过“自律即自由”，一个人如果懂得自己约束自己，自己给自己限制，他也就因此而自由了。

从表面上看，推动成立理事会，是我给自己戴上了自律这个紧箍咒，大大限制了我的自由，但我也因此找到了一群使命同行者共同承担组织发展的责任，我也因此找到了更加出色的自我，获得了更大的自由，并踏上了觉醒的公益取经之路。

 2、使上命都要干的事 

在满天星公益筹建之初，理事会召开了三次筹备会议，认真地讨论了机构的章程、机构现状分析、使命、愿景、价值观以及第一个三年战略规划。我印象最深刻的是大家一起讨论使命愿景时的认真劲，我记得当时我们在聊什么是使命的时候，有位理事用了一句大白话说：“使命就是我们使上命都要干的事，也是我们为什么要存在的理由。”

除了正式的理事会上讨论，我们个别对文字比较执着的理事通过线上线下反复讨论修改了近10稿，最终才确定了我们的第一版使命愿景：

到了2014年，我们在实际工作中发现，满天星公益使命中的双受益人很多时候会面临“打架”的情形，比如说阅读夏令营项目是通过城市的青少年去服务乡村的儿童，在这个项目中我们就面临究竟谁才是真正的受益人的问题。

也有人提出，满天星公益的定位不够清晰，我们究竟是一个儿童阅读推广机构，还是一个青年公益人才培养机构，一直含糊不清。双使命会导致在实际工作中难以决定资源的分配，对一个资源有限的小机构来说更是如此，当前满天星公益没有很充裕的资源可以支撑两个使命同时实现。

因此，在2014年下半年至2015年上半年，理事会和全职团队的伙伴花了很多时间反复讨论并最终达成共识，将使命调整为：

2019年，我们聘请了专业顾问Nancy和Ivy为我们做文化方面的咨询，经过前期和团队成员的访谈，顾问在8月24日为我们设计了文化共创工作坊，会上全员就机构的愿景和使命更新进行了深入的探讨。

当时团队的初步共识是愿景和使命应该要进行优化以适应机构未来的发展。关于愿景，大家普遍认为原来的愿景还是具有画面感的，不过文字表述太长了，很难记得住。关于使命，大家认为目前使命前半部分的描述已经不能很好体现机构所做的事情，并且层次感觉低了一些，不够具有感召力。

因此，在2019年，我们理事会再次把组织文化更新纳入日程，开展了近半年的讨论并最终达成共识：

我想，正是因为满天星公益的理事会真正把机构的使命愿景价值观这些看起来比较形而上的理念当回事，愿意投入大量的时间和执行团队的伙伴一起探讨，才得以让机构上下一致重视并认同这些理念，并且成为我们日常工作中的重要指针。

3、“我不想再听到有新的想法了”

2013年初，那时候满天星公益刚成立满一年。当时机构除了在乡村小学建立公益图书馆和组织大学生开展阅读夏令营这两个主体项目以外，为了增加和受益人的接触机会，我们还设计了阅读推广周和阅读冬令营活动。

当时机构只有6名全职，除了项目管理外，还得兼顾日常的传播筹款和行政管理等工作，精力有点捉襟见肘。但同时，我们也一直在思考要如何设计更有效的阅读推广活动，从而更好地提高乡村儿童阅读品质。

在2013年3月初的理事会上，基于机构的人力有限，我提议取消全部冬令营活动，保留省外夏令营项目、省内外阅读推广周及阅读体验日活动，同时提议新增区域阅读推广大使计划。

会上，理事基于现状的考虑，全票通过了“取消全部冬令营活动，保留省外夏令营项目、省内外阅读推广周及阅读体验日活动”的提议，但否决了“新增区域阅读推广大使计划”的提案。

理事们同时善意提醒我，一个机构的资源非常有限，不能把所有事情都做了，必须有所取舍；机构当下最重要的是抓项目的标准化，项目模式不能总是变来变去。

理事吹风更是严厉地指出：“执行团队应该花时间去优化和完善原有项目，而不是临时起意就随意推翻原有的设想去新增别的项目。在没有可行性研究之前，我不想再听到有新的想法了！”

 4、没有“实权”的CEO 

在理事会看来，公益组织要真正提高公信力，就一定要依靠制度流程去规范管理一个机构，而不是仅仅依靠一个人的道德自律去约束大家。所以在满天星公益成立之初，理事会就推动机构根据实际的发展阶段制定相应的制度和流程，并且每年通过内审来检查制度流程是否真正落实好或者需要根据实际情况更新。

前面说，我自己自愿地戴上紧箍咒开启了我的公益之路。然而，在前进过程中，还是会因为自身的弱点和认知能力不足，在涉及到CEO个人的权力边界方面，遇到很多困惑乃至痛苦。

理事长Cherry是一个刚正不阿、严谨认真的人。自满天星公益成立以来，她一直很关注机构的财务的规范性和透明度，我的每一笔报销都要经过她审批才能完成报销。

我记得有一次，我因为不太重视报销时限，超过机构3个月报销的时间规定，Cherry非常严厉的批评了我，她告诫我作为CEO一定要以身作则，如果所有同事都像我这样拖延，整个机构的财务就乱套了。

我当时还和她争论，她不经常来机构，我平时工作很忙，常常会忘记报销，我能不能像很多其他公益机构的负责人一样，我直接向财务实报实销，她可以随时过来检查，同时每年接受第三方独立审计，我还向她保证，我绝对不会乱报销的。

没想到Cherry直接回绝了我，她说这不是信不信任你的问题，而是制度和流程的规范性问题。满天星公益是一家公益组织，理事会有责任代表公众监督CEO的工作。公益组织的CEO即便自身道德要求再高，也不应该享受不用审批或延迟报销的特权。

在2015年9月份的理事会上，当时由于机构的人力中心主管职位空缺由COO兼任，所以希望新增1名人力中心助理，以及只有1名阅读研究中心的同事已经不能满足机构发展的需要了，所以我代表管理团队提议新增2名全职的人力。

本以为我们管理团队根据机构发展的需要增加人力是理所当然的事情，理事会只是按流程循例通过一下而已，没想到理事长Cherry问了大家一句：“大家认为增加两个全职的理由是否充分？” 当时的副理事长吹风则回应说：“我还没有看到很充分的理由。我觉得CEO应该站在更高的角度去考虑——在这个岗位我们要多少人合适，比较理想状态跟实际状态，得出增加的名额，不然很难下决定该不该加。”

其他理事则表示，管理团队做出新增全职的需求可以理解，但是应该提供充分的理由，比如说新增人员之后可能会对机构和业务带来哪些改变，年度支出会增加多少，这部分新增人力的资金可以通过哪些渠道筹集等。

最终，理事会全体通过用合理薪酬招募一名专业的阅读研究人员，但暂缓增加人力中心助理一岗，待理事去机构实际考察后再通过电子邮件投票。

还有一件事情让我至今印象深刻。在2015年初，灵山慈善基金会负责为爱行走公益徒步筹款活动的伙伴找到我，问我们有没有兴趣把为爱行走活动在广州落地。由于此前也有参加过其他机构举办的运动筹款活动，筹款的效果还不错。所以我想，如果我们能在广州承办为爱行走活动，会大大提高满天星公益在本地的影响力，同时筹款效果应该会更好。

说实话，当时真的是“无知者无畏”，我一心只想着开展活动可能会给机构带来的好处，完全没有考虑太多潜在的风险。因此，我当下就对灵山基金会的伙伴表达了对在广州落地为爱行走活动有兴趣并且也在积极推进中。但是我没有及时把为爱行走这么大型的一个筹款活动向理事会报备并听取他们的意见。

直到后来灵山慈善基金会、广州市慈善会都已经完全默认满天星公益一定会深度参与其中了，我才把满天星公益计划承办广州站的为爱行走公益徒步筹款活动报告给理事会。当时理事会为了保持机构在核心利益相关方中已经做出承诺参与的形象，最终只好同意机构承办当年为爱行走活动。

理事长Cherry语重心长地和我说，你作为机构的CEO，你代表的不是你自己，而是整个机构，所以你对外不能轻易承诺，否则要整个机构或者很多同事为你的承诺背锅。

幸运的是，在各方的共同努力下，当年广州站的为爱行走活动共有3000名公众参与，10余个阅读公益项目筹款超过140万，活动取得了一定的成效，满天星公益也因此积累了大型活动执行的经验，不过代价也是显然的，我本人以及机构的很多同事都为此投入了大量的精力。

到了2016年，广州市慈善会还是希望继续和满天星公益在广州落地运动筹款活动。所以在当年的工作计划和预算里，我把公益徒步活动的计划和预算上报给理事会，当时没有收到理事会明确反对的意见，所以我默认理事会基于上一年度取得较为良好的活动效果而同意了，所以也没有提正式的项目立项申请。

2016年10月的理事会上，当时活动已经进入到紧张的筹备期了，我向理事们汇报活动的进展以及相关方的权责利。理事们认为，大型公益徒步活动由一个基金会来主办是名正言顺的，但对满天星公益来说偏离了我们的业务范畴。以后像公益徒步筹款活动这类重大事项和活动，必须要经过整个理事会详细审议决定是否举办。

2016年的活动公益徒步筹款活动还是如期取得了不错的成效，所以到了2017年初，我还是在年初的工作计划和预算上把公益徒步活动报给了理事会，同时征求理事们的同意。但是理事会对于项目是否立项存在很大的疑虑，理事们担心机构人员精力投入太大，尤其是我的精力投入过大，如果继续投入，在其他主营业务上能投入的时间大大减少了；同时，满天星公益的政府关系不强，与政府沟通话语权不足，存在很大的不确定性。

基于此，时任的监事长Terry指出，目前我们的项目管理是比较奔放的，因为CEO的风险喜好偏高，建议在项目正式立项前，有几件事情一定要做好：

1.选项目负责人很重要，建议监事会以周报或月报模式对重点项目进行监控；

2.进行项目立项，说明项目的范围、目标；

3.培养基本的合同签订履行的意识。

最终理事会采纳了监事长的建议，由监事会和团队对2016年公益徒步活动进行评估，做出2017年的大致活动规划，列出主要工作清单、项目经理候选人、相关方协议和资金的保障、项目可能出现的风险及应对措施、风险过高的撤出机制。完成正式的项目立项建议书后呈报理事会，商讨是否继续此项目。

那次理事会后，监事长Terry很用心地带领我和团队学习如何做大型活动的项目立项报告以及和我们分享项目管理经验。惭愧地说，那是我第一次比较系统的学习如何做大型活动的项目管理，真是受益匪浅。

现在回想起来，当初的我对于制度流程还是缺乏敬畏之心，虽然内心知道其重要性，也并不是希望获得特权，但是回到个人身上，还是不愿意走出舒适圈，所以总是想寻求捷径。我想，也许每个人的成长，都是一个从反抗紧箍咒到享受紧箍咒的过程吧！

随着机构的发展和管理团队自身能力的提升，后来理事会对我们越来越信任和授权，我们也就理事会和管理团队的职责有了更加清晰的界定。

我也借此机会和大家分享一份对我们很有启发的资料《2005温洛克中国民间组织能力开发项目——理事会发展》中关于理事会和执行主任应该分别担负的角色和责任，和各位伙伴共勉吧！

2018年初，理事会邀请了郭婷婷老师（下称“婷婷”）担任机构发展的战略顾问（2019年受邀加入理事会），婷婷花了近两个月的时间和团队一起开会和讨论，最后产出了一份《满天星机构诊断及方案》提交至理事会。

婷婷一针见血地指出，满天星公益当前应属于“扩张期”和“加速期”，符合这个阶段的潜在风险：a)产品服务过于分散；b)内部目标不一致，领导力不足。而机构的核心战略呈现的问题主要是：项目太多、太散，缺乏重点，不同维度都在同时铺开，而机构的资源和专业能力还有差距。

2019年初，机构发展较为迅速，团队成员从2018年底的19人发展至24人，团队管理压力日益增大。我们经常发现不少80后、90后的伙伴们在职业发展过程中感到迷茫，他们很渴望成长。

作为机构的管理者和领导者，我能体会到那种无力感，却又限于自己当下的能力不足和组织的资源不足感到有点无计可施。婷婷了解了我们的困境，她极力推荐我和首席运营官Pink去参加LMI的领导力培训。当时我内心很犹豫，一方面我特别渴望可以突破自身的瓶颈获得成长以支持到团队的成长，但另一方面我觉得这个培训需要投入太多时间并且还要花机构一大笔管理费，这对于我们来说有点太奢侈了。

婷婷很严肃地告诉我们，我和Pink作为机构的管理层必须要对机构的发展和团队的成长负责，机构未来能走多远很大程度上取决于我们的领导能力，而我们的思维往往决定了机构发展的天花板。

最后，婷婷也很负责任地游说了其他理事批准了这笔数额不菲的培训费，最终我和Pink都参加了LMI的领导力培训并且获益良多，后续我们还推动了机构的部分中层管理者参与了LMI的领导力培训，并且把当中学到的知识和经验分享给更多伙伴，从而在很大程度上提高了团队伙伴在成长过程中的目标感以及凝聚力。

 6、一笔捐赠引发的讨论 

2018年上半年，我们的一位投资背景出身的捐赠人大魏因为看到我们的招聘信息中提供给全职人员的薪酬太低了，他认为这么低的薪酬对于吸引和保留优秀的人才是不利的。因此他做了一个善意的决定，将当时一笔约60万元善款捐赠给满天星公益，专项用于提高员工的薪酬福利。

在得知这个好消息后，我第一时间转达给理事会，理事们的理性反馈却有点出乎我的意料：如果随便一个捐赠人认为我们的工资水平低就要给我们捐赠一笔钱来提高工资，我们是不是都要接受？这笔钱以后是每年都会有还是一次性的捐赠？以后如果没有了这笔捐赠，我们是不是要降低员工的收入？

也有理事旗帜鲜明地指出，如果满天星公益在行业内的薪酬水平没有竞争力，不管有没有这笔捐赠，我们也应该想办法提高员工的收入。最后理事会讨论决定，机构先去了解行业内的薪酬水平，然后结合调研报告制定新的薪酬标准。

在2019年初的理事会上，理事婷婷结合满天星公益参与ABC美好社会咨询社的薪酬调查结果得出结论，满天星公益基层薪酬基本与行业中间值持平，中高层则严重低于行业中间值。因此，婷婷结合满天星公益的实际情况做了一份2019年薪酬建议方案提交给理事会审议并获得通过。

在会上，婷婷还直言不讳地指出，目前满天星公益的中高层管理者的薪酬水平还是明显低于行业水平的，尤其是CEO和COO的薪酬水平，如果管理层的工资都上不来，中层的工资水平也会上不去，这个对于吸引和留住优秀的中层管理者非常不利。与会理事对此深表认同，但也认为机构目前不具备薪酬水平一步到位的现实条件，接下来逐年提高至合理水平会比较合适。

 7、资产保值增值初探索 

2017年上半年，满天星公益账上一直保持着约30万左右的现金流。那时候我们完全没有资产保值增值的概念。一天，我们的基本户所在行的客户经理和我们联系，向我们推荐一款PR1的非保本浮动收益型人民币理财产品，年化收益率在3%左右。

她向我们解释说，虽然资本新规不允许对外宣传保本，但实际上相当于保本型的理财产品，并且产品是T+1赎回。简单来说，就是机构可以根据自身需要，随时赎回理财产品，当天赎回，第二天可到账。

当时管理团队和财务讨论后，认为风险很小，与其把闲置资金放在账上不动完全不产生收益，不如在风险可控的前提下让钱生钱。所以同年的6月2日，满天星公益在中国工商银行广州新滘支行买入产品风险评级为PR1的非保本浮动收益型人民币理财产品，合计200,000元，并分别于2017年6月9日赎回100,000元，2017年10月16日赎回剩余100,000元，获得922.74元的收益。这是满天星公益史上第一次资产保值增值的尝试。

然而，在2017年的审计过程中，审计师发现，机构在2017年6月2日以200,000.00元购进理财产品，但2017年此笔业务无理事会决议文件支撑其可行性。所以在2018年6月30日理事会上，理事们就此事展开了讨论。

理事们认为，机构管理团队擅自决定购买理财产品的做法很敏感，对于慈善组织没有为了谁的利益最大化之说，此做法舆论及沟通成本太高。本次事件必须向公众以书面形式进行披露，披露应包括理财金额中的非限定性资金和限定性资金的额度，如果使用受限额理财，更应该是使用前协定。

最终，除了按审计要求补充一份理事会决议，理事会还推动机构起草了《满天星公益投资管理制度》，明确了相关定义、审批流程和操作流程。

8、一个现实但不浪漫的选择 

在机构成立初期，由于机构影响力不大，难以推动教育局和我们联合开展教师培训成为合格的阅读推广人，因此我们主要是依靠招募青年志愿者开展阅读推广活动的形式，而阅读夏令营为其中一项阅读推广活动，其规模和影响力最大。而由于一个志愿者队伍的领队和课程最为关键，因此我们启动了“青年公益领袖计划”。

然而，随着机构的发展，我们的阅读推广实施主体的变化：根据钱伯斯的阅读循环圈理论，“有协助能力的大人”对于项目成功至关重要，在乡村学校，当地老师无疑是最佳人选。

机构发展至第6年，已经有影响力可以推动教育局和我们联合开展教师培训成为合格的阅读推广人了。其次，经过2015年使命的调整，青年成长已经不再是机构使命的一部分，而阅读夏令营项目往往会牵扯整个机构很多精力和资源，需要各部门通力配合并花费近半年时间招募和培训200名合格的青年志愿者，他们一般只能服务500-600名乡村儿童共两周的时间，并且他们绝大部分都只会参加一次，这样的投入产出比对于一个非青年成长类的公益组织来说是非常奢侈的。

因此，在2018年6月30日的理事会上，与会理事一致决定，在2018年夏令营活动结束后，停止阅读夏令营和青年公益领袖计划，未来将投入更多的精力和资源在乡村教师的赋能发展上。

至此，满天星公益阅读夏令营活动和青年公益领袖计划在持续开展了7年后完成了其历史使命，包括我在内的很多满天星人和不少同行伙伴感到遗憾，还有不舍。

不过我想，这对于满天星公益而言，这是一个现实但不浪漫的选择，我们唯有不忘初心，时刻拥抱变化，才能继续朝着实现“提高乡村儿童阅读品质”这个使命的道路不断前行！

 9、没有完美的战略，只有完美的执行 

在2018年，在监事长Terry的引导下，理事会、全职伙伴及核心利益相关方代表齐聚一堂，花了两天时间产出了机构未来三年的战略目标以及相关陈述。但当时限于时间有限，我们没有继续讲战略目标进行战略解码，从而无法充分发挥战略目标对满天星公益当年及其后几年工作的指导作用。

在2019年的文化共创的访谈中，不少受访的同事表示不太了解机构的发展战略，似乎机构的战略和自己的日常工作关联度不大。所以在2019年下半年完成机构的文化共创讨论后，理事会决定邀请顾问Ivy作为协作者，带领理事会和核心团队开启战略解码。我们原定计划在2020年初通过2次线下共创工作坊完成的，适逢当时遇到了突如其来的新冠疫情，我们认识到战略解码的重要性和迫切性，所以决定由线下改为线上讨论。

我们没想到的是，所有的参会伙伴太过于认真和投入，导致每次都不能按时完成，理事们和顾问Ivy都认为一直认为，深入的讨论对于当下的满天星公益是有必要的，所以没必要专门为了赶时间而匆匆完成战略解码的工作。最终，我们花了9次的线上会议和1次线下工作坊才完成了战略解码工作。

最终，我们确定了项目体系、信息化、组织建设和行业支持作为机构未来十年的战略方向，我们围绕这些战略方向制定了战略目标和具体的衡量指标，并于2020年8月13日面向全员伙伴进行战略宣贯以及围绕战略目标和具体的衡量指标进行策略共创以及最新一年的行动计划。

经过长达半年马拉松式的战略解码之旅，也许战略解码的结果不一定完美，但这是理事会和团队伙伴共创出来的，大家对于机构未来发展的战略方向有了清晰的共识，更重要的是，基于战略共识下制定了清晰的行动计划能很好地指导团队的工作。引导师Ivy说，不要迷恋完美的战略，更重要的是团队伙伴的共识，以及战略制定后完美的执行。

 10、我的三次提案 

在机构的对外合作和筹款中，满天星公益常常因为我们只是一个区一级的民办非企业单位而受到冷落甚至质疑，相对而言，基金会的身份无论对于企业还是公众而言都会显得更有公信力和影响力。

在2016年慈善法出台以前，民办非企业单位是无法申请公益性捐赠税前抵扣资格的，更别谈申请公开募捐资格了。所以自2015年起，我就一直在想，满天星公益什么时候可以成立一个基金会就好了。

在2015年12月26日的理事会上，我提议就“成立满天星公益基金会”进行可行性讨论。最终理事会们认为，成立基金会可以是机构未来发展的一个方向，执行团队可以先了解成立基金会的法律要求和流程，以及行业内同类NGO的管理方式。但现阶段并非是我们成立基金会的合适时机：

1.机构和基金会作为独立实体，却会共用团队成员，办公空间以及产生财务上的连通，可能存在法律和管理风险。

2.目前满天星公益自身的团队管理，项目管理，财务管理的能力仍不甚完善，而基金会对于财务管理有更高要求，机构团队是否有能力足以支撑两个机构的发展。

在2016年初，我花了不少时间去了解同行机构多个法律主体并行的操作方法，并且就成立基金会进行了更加详尽的利弊分析、潜在风险点和规避措施，并于2016年5月8日的理事会上提议进行关于是否成立基金会及筹建相关问题第二次探讨。

不过当年刚好《慈善法》出台，根据法律规定，未来像满天星公益这类“民办非企业单位”改为“社会服务机构”，社会服务机构可以申请成为慈善组织，还可以申请公益性捐赠税前抵扣资格，并且成功慈善组织认定满两年后还可以向当地民政部门申请公开募捐资格。这意味着原本基金会专属的一些有利条件不复存在了。

当时理事们认为，新慈善法出台对进行是否接下来成立基金会决定的影响看起来不大，而且有两个成立基金会的有利点消失了，具体等9月份出台新慈善法细则再进一步探讨。

2022年，满天星公益十岁了，考虑到机构未来发展的战略方向之一是行业支持，我再次动议理事会就成立基金会进行可行性探讨。理事会授权部分理事以及外部专家组成可行性分析小组，并于2月18日召开了第一次可行性讨论会，共同探讨满天星筹建基金会的可行性及必要性，包括成立基金会的目的、必要性、收益与风险。

会议中，绝大部分与会人员认为现在满天星公益的行业支持工作已经开展两年时间了，相对而言，基金会更适合开展行业支持相关工作，并且现在是基金会注册的窗口期，未来注册门槛很有可能会提高。

但理事吹风直言不讳地指出，虽然满天星公益较几年前已经取得了很大的进步，但目前团队能力离成立一家专业的基金会还有距离，建议团队目前先以行业支持部作为未来基金会的雏形，类似一个企业的创新事业部先跑一两年，如果成功跑出来再单独成立基金会也不迟。

最终，全体成员均赞成/不反对开始基金会的筹建工作，但何时真正启动注册事宜需要召开理事会专门讨论。至此，我内心已经释然了，对于未来理事会是否同意注册成立基金会于我而言已经没那么重要了，我要做的是带领团队继续朝着我们的使命和目标前行，相信合适的机会到了，一切都是水到渠成的事情。

在理事会治理过程中，理事们一直作为机构的监督者和支持者存在，所以他们很多时候的决策看起来并不是很开放，甚至有点不近人情，但其实和他们真正接触下来，他们都是一群特别有情怀、有智慧以及特别可爱的人。

回看过去的十年，理事长Cherry说：“十年前的我，只是想能做多少就多少，能帮助多少孩子就帮助多少孩子，使命是银河系一样的遥远，只有眼前的孩子与图书让人觉得有力量。十年后的我们发现，如果我们愿意承担更多、连接更多，那远远星空中璀璨的使命亦非遥不可及。”

理事吹风则一改往日无比严厉的一面，温情满怀的说：“过去10年我经历的重要事情，满天星无疑是其中最闪耀的时刻之一。这还要谢谢你当年的坚持与耐心，让我这种超级懒惰的人有了机会。”

在写这篇文章时，我翻看了大量的理事会会议记录，并且回想了过去十年和很多理事在一起的情景，心中无比感恩，他们身上的严谨、认真、务实和谦逊的态度深深影响了我，改变了我。

满天星公益成长的十年，也是我个人成长和蜕变的十年。

十年前，我满怀理想，意气风发，渴望通过努力和成功证明自己；十年后，我初心还在，多了一些沉稳与自信，不再急于证明自己，心中想的更多的是如何更好地成就他人，共同实现我们的使命和愿景。

新的十年已经开始。未来不可知，但我充满了信心。期待你和我一起，让阅读连接更多可能，让有意义的事情更有价值。