CFF：对于当前的基金会工作与服务，尤其是面向秘书长们的各种人才项目，您有怎样的观察和思考？存在哪些不足和改进空间？

张利：关于基金会的人才工作，总体来说，目前业界做得比较糙。很多机构、很多项目都在做，但效果普遍不够理想。有意义，但意义有限。

比如：我已经看到、而且参与过N个所谓的“黄浦一期”人才项目，大部分都只有这一期，少部分能撑3-5期，基本是1期精英，2、3期优秀，4、5期将就，然后不咸不淡地结束。虽然这首先与行业发展基本面相关，但同时，这与基金会和秘书长们过于多元化的特点也是强相关的。

做好基金会人才工作，首先需要明确两个方面的内容：1. 我们首先需要对基金会进行实质性的分类，确认是面向哪些类型的基金会开展工作；2. 同时，我们这里讨论的人才是基金会的领导人和负责人，而非基金会内部的专业人才。

可惜的是，目前公益慈善领域面向基金会开展的能力建设和行业发展项目，普遍有路径依赖和自我设限的问题，习惯于做自己熟悉的、关系好的、说得上话的群体——比如基金会秘书长。

可能是为了保证服务基数，似乎也没有对基金会进行类型细分，什么类型的基金会和秘书长都当成一类来做，也不管这些基金会的性质和面临的问题是否一致，秘书长的职能和需求是否一样。

以基金会秘书长为例，一般大家想象的典型的秘书长是CEO型的，整体负责机构运营发展，完成理事会设定、交办的目标任务，管理机构的各项工作。

但事实上还存在大量其他类型的秘书长：比如办公室主任型、项目经理型的秘书长，基金会只是发起机构或部门下的办事机构或者专项工作，秘书长负责日常职能或专项工作，并没有太多决策和管理权限。

还有一种常见情况，基金会是发起人或者出资人实际主导的，基金会客观上只是他关注的公益或者公共事务的特别办公室，而秘书长通常由他的亲信担任，这种基金会的秘书长，更接近实控人的特别代表或者特别助理。

某些情况上，基金会内部还可能存在理事长/执行理事、秘书长、专委会主任等多种类型的负责人同时设立的情况，进一步加大了基金会人才工作以及相关服务的复杂性。

如果真想推动基金会发展，或者依托基金会，推进整个行业的发展，首先，我们需要把这些基金会的类型分清楚，进一步聚焦工作重心，把那些最可能带来新的资源和增长动力的基金会找出来，作为重点目标进行支持，帮他们实现转型升级，再通过他们破圈，打通与行业真正上游的隐性屏障。

通过服务对象细分，找到能有效衔接主流社会的基金会，和真实能影响这个基金会的、有想法、有能力的基金会负责人，帮他们理清思路、找准空间、盘顺基本面，搭好上层的社会资本网络，找到靠谱的基金会操盘人或者合伙人。

这才能向前走半步，实现认知和行动上的破圈，减少大环境、中环境带来的不确定性，建立自身的安身立命基础，建立基金会的竞争力和发展韧性，实现健康经营和可持续发展。看谁先有意愿和能力，走出这实质性的半步。

CFF：如果要进一步聚焦服务对象，哪些基金会和基金会人才，值得重点去做？

张利：首先强调，开展基金会工作时，不要追求管理美学，不要对基金会的现实情况和秘书长的现实角色有预设和期待，尤其不要因为个人的价值偏好和管理偏好，做什么前置性的假设和纠正。存在的就是合理的，基于现实开展有效工作就好。

理想表述中：基金会应当是独立经营的法人单位和市场主体，有着独立且完善的治理结构、工作体系。但实际上很多基金会可能只是发起方、管理方（个人、群体或者机构）下面的一个办事机构，只是有着独立法人身份的特殊工作办公室或项目管理机构。

还有些时候，基金会的实控人和它的名义发起人、上级机构还不一样；很多时候，基金会的理事会只是发起人、实控人的朋友圈，所谓的理事会治理只有走个合规形式。

实然往往比应然更合理，在开展工作前，不要对此指指点点、试图先修正什么。尊重客观现实，在此基础上开展积极有效的工作就好。

这种情况下，谈到基金会人才工作，基金会的常务副理事长、执行理事、秘书长这些负责人，承担的职责、面临的挑战、所需要的能力和支持显然也不一样，需要差异化、有针对性地开展对应的人才工作。

至于重点应该面向什么类型的基金会开展工作，个人认为没有必要刻意强调经营的独立性和治理结构的“规范性”，而是要强调基金会的高层（包括理事会和负责人）要能与主流社会有着良好衔接，包括价值体系、业务体系、工作流程等，甚至高层身份在基金会和上游体系有两重身份的，才是更容易做出一些突破和发展的工作对象。

至于基金会人才工作的对象，也不一定非要是秘书长，而是那些对基金会有实质性的管理权限和能力，并能与理事会、出资人、合作方有很好影响力的那些人。至于他的抬头是秘书长、执行理事、主任，甚至助理，都没关系，重点还是他们同样要与主流社会、主流人群有很好的衔接，能扮演关键的中间人角色。

但现在业界的人才项目，很少见到有专门针对这类群体（如基金会理事层面或者出资人群体）的项目，他们才是基金会或者公益慈善领域真正与圈外连接的群体。当然，可能现阶段，大家确实和他们还说不上话。但只有被他们认可和连接起来了，行业才真正多走出半步，开始破圈。

CFF：再具体一点，现阶段面向哪些基金会开展工作，更有可能做出成绩？

张利：基金会类型极为多样，官方背景的基金会、企业或企业家发起的基金会、高校教育基金会、由政府主导或国企支持的社区基金会等，它们的运行逻辑和经理人诉求都不一样。重点还是先做工作对象的研究和分类。

而作为行业的第三方服务方，我们能做的，一方面是我们自己得有相关的意识和能力，再就是在我们能够接触得到的这些群体里，找到这些人，和他们一起成长，一起发展，共同进步。

比如：社区基金会并不是好的对象，因为普遍由政府主导；政府发起的基金会也不太合适，行政化严重，空间有限，做大了可能被政府收回或加强管控；教育基金会也不理想，因为它们通常是学校的附属机构，秘书长多是学校的中层干部，兼职管理。

比较合适的两个群体：一个是由企业、企业家或家族发起的基金会，秘书长通常是发起人安排的家属或亲友，通常相对年轻和非核心，而他们做这个工作，只要不是因为打发时间，或者视其为“流放”，他们是有自我成就和发展的想法的。这类群体我称之为：企业家公共事务代表。

第二是由一群有想法、有影响力的精英发起和组成的基金会，他们需要一位优秀的操盘手，将他们投入的各种资源——资金、影响力、关系，以及他们共同认可的社会价值，比如环保、健康、困难救助等真正落实到位。他们要找到这样一个人，或者让其中某个成员扮演这个角色。这类群体则可以被视为：公益众创的管理合伙人。

CFF：基金会行业突破当前的困境、实现发展，具体需要什么样的秘书长，行业平台能为此做些什么？

张利：这个行业缺少的是身份合适、有企业家精神的生力军。基金会人才工作，不能只是服务存量的传统秘书长群体，而需要有一定的前瞻性和针对性。

个人认为最好的支持或者合作对象，是那些本身就处在上游体系中的“种子选手”，在更高的层面、从破圈的角度，支持他们干得更好、更出色，更能获得上游的认可和支持。这样，我们就往前推进了半步。如果再往前走一步，这些基金会的秘书长或者理事会代表，能够真正形成自己的价值追求和角色意识，希望在这个领域或者机构中，有所成就和发展。

这里还有一个人才工作的前提，除了人才本身有相关的潜力之外，还得是这些潜在的人才本身有发展、转变，甚至冒险的意愿，和不破不立的心理。行业平台的任何相关工作，都只是打辅助，你不能替代主角自己的意愿和行动。

这方面，不要再对标业内那些传统的培训项目、赋能项目，看看主流社会的一些机构和项目，会更有意义。比如个人观点：最有价值和影响力的公益培训，往往不是圈内办的“专业项目”，而是商学院、党校、干部学院等等这些机构的“业余项目”。

CFF：基金会在外界的支持下，转型升级的过程中，基金会的负责人应该做些什么？

张利：先要明确自己的身份定位。不同的自我定位和角色预期决定了自身和机构需要的能力、评估标准和组织业务叙事。这要求基金会的秘书长对于机构和自身的认知、视角和站位应该与上面保持一致，尤其是原本角色定位较低或偏执行秘书性质的秘书长，需要有这种意识和行动，当然，也需要有相关的能力。

所谓的“上面”，主要指基金会的发起方、实控方、上级单位等。例如，政府背景的基金会需要扮演好上级部门成立这个机构给它的功能定位，完成上级布置的任务，解决相关问题，履行相关职能，或者实现特定的公共价值。你可以理解为一种官方公共事业、公益事业的一种相对独立的工作主体。

而企业基金会，因为它本身属于国企、民企、外企等背景，定位比较多元，比较典型的是扮演企业中承担相关公共职能的特殊部门。特别强调，不要觉得基金会是独立法人，它的治理就一定要是独立的。企业背景的基金会，很多时候只是企业下面的一个二级机构，或者只是有独立法人身份的一个企业职业部门。

如某企业基金会的秘书长就是市场部总经理、党办主任、人力资源总监，在这些情况下，这位秘书长的考核指标和职责自然服务于企业的经营目标，以及他的主要职业身份和所在职能部门的角色和目标保持一致。大部分情况下企业基金会是对企业的经营发展负责的，企业基金会秘书长的职责和考核重点自然是按企业的逻辑来设定的。

企业基金会的一种比较特殊、但又非常普遍的情况是，在很多民营企业，它发起的基金会，事实上甚至不是企业的基金会，而是企业家的基金会。是企业家因为私人考虑发起，但是放在企业名下、由企业代管而已，本质上这个基金会和企业一样，都是对企业家负责的。这种基金会有些人会视为家族基金会，但它并没有严格意义上家族基金会的相关职能和目标，只是当前一种阶段性的存在，称为企业家基金会更合适。

企业家基金会应该关注的是企业家的目标，比较个人社会价值的实现，通过基金会工作，优化自己的各种资源和目标，现阶段相关需求是比较个性化、多元，甚至混乱的，个人价值、企业诉求、家族事务等可能都混在其中。事实上，不少企业家背景的基金会，可以视为某种中国特色家族办公室的原型，相关工作内容、目标诉求、管理形式等都有着家族办公室的影子，只是比较早期和基础。虽然现阶段这些企业家本人也不一定对此有清晰的想法，但基本面如此。

这类基金会的秘书长，负责的对象并不是企业，而是企业家本人，那么，帮企业家做好他理想的公益事业，就是这类秘书长的职责和本分。这种角色有好有坏，主要看秘书长和企业家以及企业的具体关系。

如果一个基金会的秘书长，忽视自己真正的角色和职能，只把自己看成“公益人”，那么一方面他的天花板可能不会太高，另一方面他的工作开展可能会碰到大量隐形的墙和坑，以及影响自身的职业发展和专业能力的发挥。但如果这位秘书长能把自身的目标和价值与上游真正“老板”的目标绑定，就可能获得“公益人”预期之外的资源和发展空间，以及对应的社会价值的创造和社会目标的超额实现。

CFF：如果基金会的秘书长有了这种上游的视角和意识，面向他们开展人才工作可以怎么做？

张利：如果基金会的行业发展想要突破，或者说行业整体想要破圈，而且是从秘书长群体切入，首要任务是帮他们提升视野、判断力和胜任力，从公益经理人成长为真正的领导者，成功地扮演一个基金会行业和主流社会的中间人，这样对行业发展、对个人发展都更好。当然，基金会真正的“所有人”或“主导者”，也会乐于有这种专业称职的下属或者合作者。

如果进一步跳出“业界”的思维，只是关注如何最有效地推动基金会以及公益事业发展的话，还有一种更加直接和有效的突破方式，是直接服务基金会真正的“所有人”以及帮助他们打理这块事情的人，比如家属、亲友，帮他们更好地将上级的价值与要求落实，更好地将基金会的社会价值和目标，和背后的家族或企业的价值和目标融合，让他们的工作领域，从一个成本中心变成价值中心。

只有这样，当他们的影响力和话语权得到真正重视和上升的时候，基金会也好、行业也好，才更有可能迎来“破圈”的增量。

实现路径上，可以从当前够得着的基金会负责人入手，甄选出一些符合我们前面所述或者有相关基础的秘书长，或者执行理事这类CEO型的基金会负责人，且他们自身是有想法和动力的。通过更系统的方式进行支持，提高他们的认知和能力，帮助对接更高层次的社会资本和工作体系，为他们提供做好他的工作所需的各种社会支持，让他们更好地扮演一个业界和主流社会衔接层的角色，让他们在上游的主流社会中有更好的发展，而不是过度陷在各种事务性的公益项目、机构事务性工作中，会更有价值。

对于秘书长而言，在提升自身的能力之前，他还是先弄清自身的角色定位。已经在秘书长这个角色上的人，在做好手头的工作之前，需要先升级认知、调整定位，找准自己的胜任力。

许多机构的秘书长，在工作碰到瓶颈或者挑战时，似乎觉得通过提升自己的能力、开展战略调整、参与培训学习可以解决问题。做这些事情，确实会有所帮助，但如果自我认知和前面说的资本布局没准备好，帮助会非常有限，有力也使不上。

他可能先要搞清楚：

这个行业要转型升级、破圈，靠的不是普通的职业经理人，它需要的是真正代表基金会、代表广义投资人诉求的操盘手式的CEO。

如果硬把CEO和经理人剥离开来，那经理人就是管日常事务的，而真正的CEO应该是能够代表机构的掌舵者。这类CEO角色有两条路径：一是从内部培养经理人成为CEO，二是从投资人里甄选出代表当执行理事型的CEO。

CFF：基金会是否对上游资源形成依赖，观察指标之一是，秘书长是打工型的，还是创业型的。似乎很少有基金会的秘书长把自己当作是创业者。

张利：大部分基金会的起点和本质，决定了他们必然对上游存在依赖。这很正常，不用苛责，重点是怎么认识这种情况，并进行有效的支持。

以企业基金会为例。很多企业基金会的秘书长，并不是真正意义上的“公益人”，而是代表企业处理各种公共事务的职业经理人，可能是对CSR或ESG相关工作负责，也可能是对他所在的部门或者直属上级负责。

这种情况下，他的心态必然就是打工人的心态。甚至某种意义上，你过度强调他是个“公益人”，可能是对他的误解甚至误导。

政府背景、高校背景的基金会秘书长更是如此，更有可能是相关部门或者领导找到你，需要你和上级一起为人民服务，你要对上级部门或者领导负责，还有可能要对财政资金负责，打工心态也是很自然的。

对于那种由一个或者一群企业家、社会精英发起的基金会，虽然不依附于特定企业或者上级机构，但它的秘书长通常也是由发起人安排自己的亲信负责相关工作，或者由发起群体委托某人管理这家机构，这类助理、委员型的基金会负责人，因为其受托性质，通常也是对上负责的心态，同样无可厚非。

存在的就是合理的，但未必是最好的。

上面的描述应该能覆盖大多数基金会的客观情况。在上游企业经营情况良好、发起人有心有力的情况下，基金会的秘书长做好打工人这个角色也就好了。问题是，当经济形势不好，企业或者老板们不再有条件、有意愿持续给基金会投钱，但又因为情感、面子或法律原因，基金会又无法关停，可能会选择给基金会过渡期的费用，维持最基本的运营，但希望基金会能够尽快实现自收自支。

这时候，这些秘书长就必须面临选择了：是跳出这个坑，另谋高就；还是置之死地而后生，逼自己在当前的基础上当个“二次创业者”，都是可能的选择。又或者，一开始就在打工和创业之间，选择作为一个“公益合伙人”的角色，经营这个事业，也是可以考虑的。没有对错，只是选择。

这时候，对一个希望有稳定收入和稳健职业发展的人来说，肯定不是一种舒服的状态。想走，很正常，很合理。

但如果你没有太大的经验压力，且更重视自我实现和价值感，那么，为基金会作二次创业，也是不错的选择。

基金会有保底的经费，企业或者企业家的非现金资源还可以为你所用，包括物资、场地、品牌、社会关系等，企业家也希望基金会能自我造血、不愿意它死掉，还会给你更多的资源和机会，你也可以代表企业或理事会去外部筹款、谈合作。这种情况下的二次公益创业，和二代创业似乎本质上也没太大的区别。

我所理解的“创业者”是指：有一定的专业能力、有产品或业务的雏形、有市场的基础，同时还能拿到上游的各种资本投入——包括经济资本、社会资本、符号资本。如果这些都具备，能不能做成，就变成一个“专业+策略+机会”的问题。他是一种角色，更是一种性格和选择，当然也需要一定的技术和社会支持。主要还是看个人想法，当然，也得看大环境，以及相关方面能提供什么样的中观层面的支持。

CFF：把基金会的二次创业，理解为一种“二代创业”蛮有意思。如果那些有想法的秘书长准备从打工人转型为公益企业家，他们应该怎么有效利用现有的资源呢？

张利：一个成功的、可持续的基金会，一定得有一个健康运转的理事会，他们事实上可以视为一群追求共同社会价值的广义资本的投资人组合，这些广义资本的类型包括：经济资金（钱）、社会资本（关系）、符号资本（影响力）、专业资本（法律、财务、管理等）。

这才是一个健康的基金会的投资人网络。如何吸引这些人的参与，以及找到和支持一个企业家型的秘书长，将这些投资人组合投入的各种资本，在基金会或者公益事业最有效地发挥作用。这是基金会最重要的工作，可能没有之一。这也是我一直强调的公益慈善组织最重要的两个战略基础：平台化策略和符号化策略。

所谓符号化策略，就是说传统基金会或者公益慈善组织要转型升级，需要意识到自身的核心卖点并不在专业性和业务能力上，因为专业性和业务能力，你大概率是不如企业和政府的，但企业和政府的重心分别在经济收益和公共治理上，而能否把“慈善公益”这个符号价值的影响力和附加值充分发挥，才是基金会（或者公益慈善组织）的差异化重点。

在具备这种软实力的基础上，通过一些抓手连通上游主流社会的资源网络的价值目标和能量，在更高的层面进行推动和发展，才有新的空间和价值。这也就是我们一直强调的“破圈”。

但要注意的是：慈善公益和人的美貌类似，只有这是没有意义的，必须是“慈善公益+XXX”，它才能发挥它的潜在价值，正如一个人只有美貌是没用的，它们都需要一个落脚点。

归纳一下，公益机构的创新转型，或者是基金会的二次创业，有两个核心卖点：第一，把“慈善公益”的符号价值有效转化和变现；第二，作为一个平台，能不能盘活发起人和出资人的个人资源和背后的网络，不再只是挂名或应付，而是真正激活他们的主体意识和价值感。在这两个基础之上，再看用什么业务和项目作为载体和支点，把这些上游资源真正变成真实、有效、有竞争力的公益产品或服务，实现社会价值的效率最大化和可持续发展。

如果真想有所突破，建议细分市场，聚焦目标对象。秘书长本身不是一个同质化的角色，必须先分清类型，看出潜力，才能制定清晰的服务或发展策略。

同时，基金会秘书长（或者执行理事），也得意识到自己其实也是投资人——你投入时间，拿着低于商业领域同类职位的收入，投入了你的社会关系，这些都是你的投资。这些投资在经济领域，也是高层管理者高收入的基础，而在公益慈善领域，高收入是不多的，个人价值实现和自我成就可能是你的更主要的追求，那么，你就得让你的投入有更好的产出。

同时也要对真正的投资人负责。你的任务是构建一个可行的价值体系、业务模式，组建高效团队，把理事会、顾委会等重要支持人，这些人的广义投资，转化成他们关注的产出和回报：可能是社会价值的追求，可能是影响力的提升，可能是个人道德满足，也可能是企业软实力的建构，又或者是家族传承的有机组成部分。

真正的能力在于这个操盘人，首先是否理解和代入机构广义投资人的需求，是否能用业务把他们投入的资源盘活。这类问题，秘书长或者执行董事一方面需要持续地学习和思考；同时，也可以通过两到三天的闭门会厘清。先搞清楚基金会秘书长到底是什么角色，你们的理事会政策和方向是什么，投资人真正想要什么。能力和意识同样重要，对基本面的梳理和分析需要着手，微观的业务和组织能力需要提升，总之，这是一个系统工程，需要个人的努力，也需要外部的支持和协作。

CFF创作团队：

访谈、审核：史成斌

整理：王天雨

排版：季拓

来源：CFF2008

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