《向善》2025夏季「Good Thinking」专栏主题文章。

当我们回望工业时代，企业是产能与效率的代名词。而在今日这个处处临界的时代，增长不再是唯一的方向，社会开始反问：企业存在的意义到底是什么？这个问题，比“怎么做”更本质，比“做什么”更难回答。当我们看见收入不平等在加剧、气候变化逼近临界点、年轻人陷入身份与意义的迷惘，我们终于意识到，企业不能再以增长为唯一指标，它需要一种更具回应力的语言。

这就是“善”的战略重构。不是道德装饰，不是CSR包装，而是一种新的、更具穿透力的战略语言。它的内核是“社会目的”（Social Purpose）——企业为何存在，它想解决谁的问题，这个问题是否真实、有张力，是否值得用商业资源投入整个组织的生命力去回应。

社会目的不是“讲个好故事”，它是企业的内在燃料，驱动产品设计、客户选择、价值链协作、利润分配、组织文化与财务模式等一系列战略决策。只有当“社会目的”成为企业战略的逻辑起点，一个组织才会变得自洽、敏锐，并真正形成长期竞争力。

这种战略语言的转向，要求我们重新理解“价值”。过去，价值被简化为股东回报；今天，它必须是多维度的——包含社会价值、客户价值、员工价值、生态系统价值以及财务价值。在这种理解下，企业要解决社会问题，就必须找到一种“社会目的-价值创造-财务回报”的闭环机制。

我们将这种路径称为“社会目的模型”，它不是理想主义的蓝图，而是可以被实践、被检验的系统方法。首先，企业要精准锚定一个真实的社会问题，并从中构建愿景。这种社会问题必须具备结构性，例如教育不平等、健康资源分配不公、青年失业、碳排放高企等。其次，企业要基于自身能力，设计一种可持续的价值创造路径：它可以是重新定义产品/服务（如低成本视力治疗）、重新设计价值链（如本地农业赋能）、重新配置产业生态（如推动中小企业合作），也可以是内部机制创新（如员工持股、共益治理）。最后，它要实现商业与社会价值的平衡与转化，让利润成为价值实现的“副产品”，而非“目的本身”。

具体实践中，社会目的企业大致形成了三种模式。

第一种是客户一致性型。企业的客户即为其社会问题解决的直接对象。印度的Aravind Eye Hospital通过阶梯定价，为中高收入群体提供付费白内障手术服务，用所得利润为低收入人群提供免费或低价服务。商业与社会价值高度重合，每一场手术都是一场社会影响的交付。拉美的Kubo Financiero是一家面向无银行账户人群的小额信贷平台，他们的客户即是金融排除现象的受害者，同时也是其主要收入来源。客户、问题与财务回路完全一致，形成精准的战略闭环。

第二种是利润反哺型。企业从主流市场获得利润，再将其反哺社会问题领域。典型如英国的Belu Water，其客户为高端餐饮与企业渠道，而全部利润捐赠WaterAid，用于改善发展中国家的饮水条件。Warby Parker在盈利模式中嵌入“Buy One, Give One”的逻辑，使每一个购买行为都带来一个社会影响点。这类企业往往将影响力置于利润分配阶段，社会价值在盈利之后被激活。

然而，第三种模式是一个极具战略性的“混合型路径”——大型商业公司内部孵化出社会企业，依托利润反哺机制，同时采用客户一致性的社会目的模式，来解决更深层次的问题。这种模式值得特别关注。以联合利华为例，其旗下的Lifebuoy并非普通产品线，而是以“减少五岁以下儿童因缺乏卫生习惯导致的死亡率”为使命的社会企业单元。它通过教育、公益广告和社区倡导，与联合利华母体共享供应链和分销渠道，既完成社会问题的规模性干预，也拓展了商业版图。这种机制不仅让“善”成为增长驱动力，也推动大型企业组织架构的变革。

类似的还有雀巢支持的Nestlé Creating Shared Value平台，扶持小农户改善生产力，并通过新创品牌将其产品带入国际市场。在这里，利润来源于成熟市场，但核心战略目标是通过客户一致性打造社会嵌入式品牌，实现社会目的的组织再生长。

这些案例揭示出一个关键方法论：企业战略要从“需求分析”转向“问题分析”，客户不是所有价值的起点，社会问题才是。当企业以问题为锚点时，它可以重新组合客户、合作伙伴、政策资源和组织机制，让整个系统朝着“解决问题”的方向协同运转。

社会目的企业也在测量方法上不断进化。过去只关注ESG或CSR指标已无法描述企业真正的社会影响。因此越来越多组织开始使用“影响力逻辑链”、“共享价值创造指标”、“混合收益测量模型”等工具，来同时评估财务与非财务的复合价值。这些方法不仅是量化工具，更是战略对齐的导航仪。

更深层地看，一个企业能否形成这样的战略转化，与其创始人或决策者的生命曲线密切相关。许多社会价值企业的创始人，都曾亲身经历或目睹某种社会痛点：Paul Polman促使他在联合利华大力推动“社会目的”；Aravind的创始人Venkataswamy医生亲眼见证了印度农村大量可治盲者因贫困失明，立志以商业化模式解决；而Warby Parker的创始人之一Neil Blumenthal，早期在VisionSpring工作期间，就意识到主流产品市场可以成为推动公平的引擎。

我们也应看到，社会目的并非一蹴而就，而是在不断试错、修正、验证中生长的。它需要管理层持续的投入，也需要投资人、员工、客户和政策制定者的共同协同。当“善”或社会目的成为一种有逻辑、有支撑、有闭环的战略语言，它就能在组织内部积蓄力量，穿越市场风口，成为企业长期生命力的源泉。

社会目的不只是文化口号，而是新的战略选项。它要求我们重新定义利润，重新理解客户，重新排列增长的优先级。它是一种从内部结构开始的系统性变革，也是我们通往未来商业文明的桥梁。