广东省日慈公益基金会（以下简称“日慈公益基金会”）于2013年12月31日在广东省民政厅注册成立，2014年正式开始运行，是一个致力于青少年儿童心灵成长与幸福生活的非公募基金会。

日慈公益基金会结合“积极心理学”、“社会情感理论”等理论基础，专注于心智发展与心理支持类的项目设计、运作与支持，致力于探寻和推广最有效的心智素养教育模式，最终达到改善青少年儿童成长的整体社会环境与让每个青少年儿童健康成长、幸福生活的目的。

未名小组：请您简单介绍基金会的基本情况。

张真：日慈公益基金会是2013年最后一天成立的，当时我们的发起人之所以成立这家基金会，是因为她自己有过抑郁的经历，同时她也觉得如果在孩子很小的时候做一些心理方面的能力发展，以及一些相关知识的普及，是可以提升孩子的幸福感的。生活的幸福感会减少他们心理问题发生的风险。所以她当初有这样的一个想法萌生，就去成立了基金会。

未名小组：请大概介绍一下基金会主要项目的情况。

张真：基金会一开始在做大凉山孤残儿童的助学项目，一边助学一边做了许多走访，也给我们助学的学校教师做培训。培训的过程中发现老师的压力很大，有时候负面的压力或者情绪会传递给学生。所以我们希望通过积极心理学让老师减轻压力，然后以更好的状态面对学生。

虽然他们也想要关注孩子的心理问题，但是并不知道怎么给孩子带去实际的帮助，当时有老师提出来，希望我们能提供课程物资，这样他们就能在课堂上开展活动。这让我们受到了启发，也阅读了很多文献，发现乡村地区儿童的心理问题确实会比城市孩子更严重一些，尤其是其中的留守儿童，他们的抑郁风险、自杀意念都会比其他的孩子要高，当时就觉得在农村地区做心理健康教育是很有必要的。

一开始我们通过培训大学生志愿者，给他们课程物资，支持他们在暑期给孩子们举办心理专题的夏令营（心益计划），到后面又慢慢地开发出了另一个项目，就是我们开发课程，然后培训老师每个学期给乡村地区的孩子开设八到十节心理课程（心灵魔法学院）。这样，两个项目互补，一个在学期内开展，一个在假期开展；一个是长期的，一个是偏短期的。这就是我们机构目前两大核心项目。

未名小组：请简单介绍您个人的公益从业经历。

张真：2015年的冬天，当时我还在国外读研二，还有一学期就毕业了。我大学的学长到日慈担任秘书长，当时他觉得如果要实现发起人的初心，必需要组建专业的团队，而不只是做助学。所以他辗转找到了我，希望把国外的一些优秀经验带回国内，去做一个专业的基金会。其实当时我有点纠结，到底是去大型基金会，还是去企业基金会，或是去一家小型基金会。不过后来因为他说想要做一家专业的、聚焦单一议题的基金会，这一点非常吸引我，而且是一个从0到1开始建立的过程。因为只有一个助学项目，其他什么也没有，既没有团队也没有合作方，也没有地方和资源，我当时觉得也许这个经历也是蛮宝贵的，所以我就加入进来了。

未名小组：基金会的人员发展情况是怎么样的？

张真：我负责核心项目的需求调研、设计还有执行。我刚加入机构的时候连我一共三个人，这一两年才开始慢慢地有越来越多的公益同行和企业加入进来跟我们一起去做这件事情。

未名小组：对于基金会而言，要成为一名合格的中层人员，你认为需要具备哪些素养能力？

张真：一个合格的中层人员，首先第一要素是执行力。TA必须在自己的本职工作上有非常高的执行力。知道自己的工作怎么做，计划性很强，这样才能指导他的小伙伴和刚入职的新人开展业务，才能够以身作则，带领好基层员工，这是很重要的。

第二要素是思想高度，要能够站在机构的角度理解为什么我们会做这个决策。TA不能说机构怎么没有给这个项目足够多的支持，而是需要认识到机构在资源分配上有怎样的考量等等，所以中层人员要承上启下，做好向上的沟通和向下的传达，有问题及时反馈，这是非常重要的。

第三要素，就是在内部的协作层面，要有较好的协作能力。因为我们有一些工作，可能涉及到跨部门的协作，另外我们机构有广州团队和上海团队，所以中层一定要在内部的协作和沟通上有比较强的能力，才能拧成一股绳，才能一起奔赴使命。

未名小组：您认为对于基金会中层的培养，需要从哪些方面来进行？有什么好的经验和建议分享？

张真：第一方面，我们在选拔中层的时候，首先要确保这个人的执行力是OK的，这一块儿如果过关了我才会把TA提拔为中层，因为如果TA自己执行力不过关，是没有办法带着其他人一起干。

第二方面，增加了管理职能之后，TA可能在自己的时间管理和计划性上面会顾不过来。被选拔出来的中层，除了执行力要很过关，在计划性、时间管理、效率等方面都是比较高的，做事儿是比较利落的。同时我会在后续招聘的时候让中层参与进来，一方面是带领TA，告诉TA我们应该去选什么样的人，帮助TA去找寻合适的团队伙伴，也增加TA看人识人的能力。

第三方面，我会定期地与TA沟通在管理中遇到的问题，无论是业务层面还是人员层面，或者我会反馈TA的团队近期有什么样的问题，如果没有及时去干预的话，我会去跟TA说明。

未名小组：贵机构是否有确定意义上的中层？

张真：从2019年开始，我们就有中层的培育概念。一方面是考察TA在机构的工作年限以及是否有能力承载中层的工作。我们在2019年开始拓展业务，比如说核心项目心灵魔法学院，必须要有一个人能统领这个项目的所有工作，不可能三个全职各干各的。所以中层一定也是一个发展趋势使然吧。基本上是要在机构待到两年以上，熟悉了手头业务所有的板块之后才会有资格被提拔为中层。

另外一方面我也会比较观察个人的特质，就是TA有没有去做规划、及时复盘工作并优化，以及能够快速响应上层的指令。这个也都是比较多地去考量的，不是单一的仅仅关注自己一小块儿的工作，责任心要强，要努力考虑全局，这是比较重要的一件事情。

未名小组：贵机构为帮助中层人员成长，采取了哪些方面的支持或措施？相应的成效如何？

张真：首先一个层面就是让团队牢记初心。每次项目团队去一线做走访的时候，得到了老师、大学生志愿者和孩子们的反馈，感觉像是给他们定期在补充养分一样。我们每个人都会有职业倦怠，项目的工作尤其复杂繁琐，做久了可能会麻木。但是每一次去做走访的时候，感觉大家又回到原来那种比较好的状态，有成就感。所以让团队感受到工作的价值，并不是靠嘴说，帮助他们他们及时找回初心和获得感，非常重要。

第二方面，机构内部管理专业化。比如说我们开始有明确的人力资源管理体系，去设计更有激励性的奖金制度以及评奖制度，让大家知道一个晋升通道是什么样子的，我们的薪酬水平是什么样子的，我觉得这也能够解决大家经济上的压力，让大家觉得有工作的获得感，能够在回报上面有所体现。

第三方面，我们很关注大家的学习成长，也给大家留有学习经费。如果感兴趣的话，是可以拿这个经费去报名参加一些学习和参访的。我们很鼓励大家去做这样的事情，所以大家也会觉得日慈是一个鼓励成长的机构。

第四方面，也是我觉得比较重要的一点，就是努力让我们的机构成为一个好的发展平台，这样大家也愿意留在这里陪伴机构成长。当TA负责的项目在业内有一定的影响力，对TA个人发展也比较有利，即便离职之后很容易找到下一份工作。

未名小组：贵机构如何确保中层团队发挥出承上启下的作用？

张真：首先，我们每周会开机构的周例会。例会其实更多的就是看我们每一个部门或者每个项目的工作进展以及完成的情况，是否跟我们的预期相吻合，这样去看我们中层有没有去很好地发挥他们执行的作用。

另外他们每周也会开自己部门的小例会，可能花半小时去梳理一下本周大家都开展了哪些工作，进度怎样，下周大家准备要开展哪些工作。这样的话可以确保在机构周例会汇报工作的时候，各方面都进展比清晰，计划性也比较强。

再者，我们每个月会去跟一下最核心工作的月度和季度的计划完成情况，确保我们的中层在按照要求去开展工作。我也会比较注意观察，比如说任务分配下去之后中层的执行情况是怎么样的，机构的一些决策性层面的东西是否有很好地传递给我们一线的小伙伴，或者是否把一线小伙伴的困惑传递给管理团队等等。通过这样的方式去看我们中层有没有在这个过程当中发挥桥梁作用，因为如果有一些决策性的东西大家没能理解，那可能会在执行层面出现一些失误。

未名小组：贵机构是否建立了中层后备人才培养体系？

张真：关于中层后备人才的培养体系，在招聘层面，有一些岗位可能是常年开放的，如果遇到好的苗子，我可能会考虑把TA纳入进来，如果未来中层有一些流动的话，我会在留下的人当中，观察谁的综合素质是最强的。在平时的工作中也会给到TA更多的机会，去锻炼TA的一些能力，这样一旦有需要的话，后备的团队能迅速顶上来。

未名小组：贵机构在中层团队培养或管理中，面临过哪些棘手问题? 相应的解决方式是怎样的？

张真：以前刚担任秘书长的时候，觉得团队带得挺好的，大家效率很高，也比较省心，职业素养也比较高，不需要我操心很多的事情。但是突然有一些伙伴因为各种私人原因要离开，那段时间我挺失落、挺迷茫的，不明白大家为什么不能一起走下去。如果核心项目负责人或者研发负责人走掉，可能会让一个项目就面临着垮掉或者暂时续接不上的风险，所以在业务层面也有非常大的压力。

2018年的时候，我就在想该怎么办。一方面是我寻求了个人层面的心理疏导。我当时去找了一位资深秘书长，开始跟她也不是很熟，只是偶然拿到了她的电话，就主动联系，说我想找您聊一聊，咨询一些机构管理层面的经验。后来见面时，她就给我做了很多心理开导，让我能从那种消极的状态解脱出来。

其实每个人都有自己的难处，而且管理者也是孤独的，我们要接纳这种孤独。另外一方面，我到处请人留意有没有什么好的人才，在那段时间做了大量面试，慢慢地选人用人，把业务这块儿顺利进行下去了。那是让我最难忘、最觉得压力大的一段时间。

未名小组: 贵机构在中层团队培养与发展中，有哪些系统的思考和行动？

张真：根据我们自己以往的发展历程，我们去找了一个外部的人力资源专家咨询，帮我们设计了相应的一套考核薪酬体系，包括一些风险规避等，我觉得这块还是有必要找专业人士来做的。

另外一方面就是不断为大家提供学习机会，我们的研究院毕竟是专业性的部门，需要保持吸收最新的一些知识、方法和技术，机构会根据大家的工作年限和职级，给予更多的学习经费。有的项目伙伴反馈一些线上培训的实用性比较弱，希望我带大家去参访一些机构，认为线下交流更能获得有用的经验，有利于大家去做一些项目的设计、优化，我也会尽力去配合。

未名小组: 您个人是如何从中层成长到秘书长的？有哪些特别的经历可以分享？

张真：我自己是一个计划性特别强的人，所以我每一步，包括出国留学、选专业、回国就业，每一步我都想得很清楚，知道自己要往哪个方向走。我开始的时候想，如果我去一个很大的平台，虽然机构很有名气，但可能一开始进去只能做边缘性的工作，然后慢慢过几年才能做到比较核心的一些工作。这个周期是比较长的。

如果我在一家初创型的基金会，那么我可以更快地接触到核心工作，甚至我就承担着它的核心工作，这样会非常快速地锻炼我的能力，提升我的综合素养，就像创业一样，个人迭代速度是最快的。这也是我在回国之前就想清楚的，最终我确实朝着这个方向去努力了，也达到了相应的结果。

另外一方面，我觉得最好不要一开始想着获得更好的报酬，这样也许会错失一些比较好的工作机会，更多地是要看这个机会能够带给我怎样的发展空间，以及自己去把握机会后能获得什么样的成长。

在这个过程当中也要时刻保持学习。2016年的时候，我去考了中级社工，2017年的时候又考了国际项目管理专业资格认证PMP，到后来，在承担秘书长的职责之外，我每年会给自己安排一两次学习和交流的机会，不断充电、保持认知更新。去年年底我比较想做一些研究，所以就申请了一个在职博士。整个职业发展的过程，是在日慈公益基金会创业的过程，我对自己的要求也在不断提高。光做执行，可能成长的速度就没有那么快，一定要去定期地学习、复盘、沉淀，这是很重要的。