“机构资助”也叫“组织资助”，是指对于公益组织使命而非具体项目的资助。机构资助的一大特点是资助款的“非限定性”。公益组织可将资金用于机构日常运营的各项开支，包括员工薪酬、行政开支、技术、培训、筹款、宣传等等。

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南都基金会成立16年以来，对很多公益组织机构进行过资助。我们为什么要做机构资助？这要回到南都的使命。

如果我们将整个公益行业做最简单粗暴的概括和分类，行业有两大类主体：出钱的和干活的。出钱的是资源方，干活的是执行方。资源方包括企业、政府、基金会、公众，其中有小额捐赠人，也有大额捐赠人。执行方包括注册的社会组织，也有还没注册的志愿者团队，甚至有些并不是公益的主体，但也在做一些公益的事情。当然，在公益生态这个系统里，还需要很多其他的支撑元素，才能让资源方和执行方的要素有效地流动起来。

南都基金会的使命是支持民间公益，定位是支持公益行业发展。公益行业要发展，意味着执行方和资源方的主体数量要增加，能力也要提升。

南都的第一笔机构资助是2007年开始的，当时连续三年资助了刚创立的恩派公益，资助款用于支付恩派的人员工资。我们系统地开始做机构资助始于2011年底启动的“景行（háng）计划”。

针对公益组织的“老小树”问题（由于缺乏在组织能力上的投入，很多公益组织尽管做了很久，服务能力和服务规模仍然很小，资源也有限，很难更上一个台阶），景行计划为有潜力产生大规模、系统性社会影响的公益组织提供3-5年的机构资助，包括总额不超过150万元的非限定性资金和其他非资金支持，以协助机构更快地突破能力瓶颈，扩大社会影响力。给被资助的公益伙伴的非限定性资金用于哪里？与伙伴机构战略相匹配的任何方面都可以。截止到2016年底，景行计划并入好公益平台之前，我们共支持了20家公益组织。

2016年11月启动的中国好公益平台看上去只是助力公益产品规模化的平台，实际上“影响力的规模化”即高效和大规模地解决社会问题，是从项目/产品入手的，但不仅仅看产品，更要看组织。一旦开始做规模化，就不可避免地要看组织的能力。好公益平台现在合作的有70个优质公益产品，其中13个公益产品所在的公益组织是我们一对一深度支持伙伴，其手法跟SEE基金会的“劲草同行”项目非常相似，都非常关注被资助机构的组织能力提升。好公益平台给优质公益产品所在的机构提供的支持包含非限定性资金支持、战略梳理、赋能、链接资源、经验总结等。

此外，南都基金会从2008年、2009年先后参与发起一批公益慈善行业的平台，这些平台在2016年、2017年左右开始实体化运营，如基金会发展论坛、资助者圆桌论坛、社会企业与影响力投资论坛、筹款人行业培育平台方德瑞信、基金会救灾协调会等行业平台组织。这些平台实体化注册后，我们更深度地介入到这些公益慈善行业基础设施机构的发展中。我们对他们的资助是相对稳定和持续的，基本从这些平台成立到现在持续每年地资助；同时南都基金会的代表会参与到这些机构的理事会治理中，参与机构重大事项决策、机构战略的讨论和确定，关注和支持机构核心团队，特别是一把手层面的发展和成长。

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基于景行计划、好公益平台和行业平台，这三个方面的机构资助实践，我们总结了一个机构资助模型—— PPOF模型，包含四大要素。

第一，产品。产品就是项目，在组织的不同阶段可能表现出不同的特点。如何判断一个公益项目是否值得投资呢？

首先，要思考该产品到底是不是针对社会问题的一个有效解决方案，这个解决方案有没有经过实践的验证，它的成效到底怎么样？它的成效是经过了一定的科学评估，还只是经过自己的监测评估，或者是从来没有做过评估？怎么评价它的成效？

其次，产品能不能根据需求的变化不断迭代。有的组织可能一开始有一个非常好的产品，但后来却不能根据内外部环境的变化对其进行迭代、更新，那这个产品就会落后，一个落后的产品是做不好的。

第二，领导人和团队。这可能是所有要素里最关键的。我们经常讲投资就是投人，因为所有事情都是人干出来的。从南都的机构资助经验可以看到，领导人特别关键，要看他（她）有没有一个开放和谦逊的态度，能不能持续地学习，能不能凝聚一个核心团队并带领团队成长。

有的组织的核心负责人能力非常强，可能行业里一提到某个组织，就想到了他（她）。但是组织里还有其他什么人呢？大家好像没什么印象。这样的组织能够长远地发展吗？这是要打一个问号的。这样的机构负责人交接班可能是个问题，甚至有的机构负责人是不是真的愿意让一个人来接班，也不好说。

能不能组成一个核心团队，并且核心团队能否相对稳定地不断成长，对于组织的持续发展非常关键、非常重要。“创绿家”项目支持初创组织，对初创组织来说，有一个创始人风风火火干就行了，但到了“劲草同行”支持对象为成长期组织的时候，或者再到下一个阶段，没有核心团队是不行的。

第三，组织的运营管理，这是很多公益组织的短板。大家从关注的社会问题出发，都会有项目的视角。但很多公益伙伴没有经过专业训练，不知道怎么带团队、怎么有效管理组织。从我们多年的资助经验来看，发现有些组织产品不错、创始人也不错，很多资源方找到他，希望他干这个、干那个，但他的运营管理跟不上，机构在经过一个快速向上的发展阶段后，因为内部管理跟不上，马上就塌下来了。

这也是好公益平台给伙伴做赋能的时候，特别关注组织运营管理的原因。当组织逐渐走向成熟时，还涉及理事会治理是否有效的问题。

第四，财务。这里不仅指财务管理规范，也指组织的资源模型。可能最开始，一家公益组织的资金来源于几个基金会的资助；当事业逐渐越做越大，需要投入的资源越来越多的时候，今后可持续的资源从哪里来？中国整个公益行业里，资助型基金会非常少，想用基金会的钱完全支撑公益组织实现规模化发展，基本上不太现实。资源从政府来、从公众来，还是从企业来，在开始探索规模化之初就要考虑，因为资源收入模型和业务模型是环环相扣的。

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做机构资助十余年，南都基金会从中学到了很多。我们和被资助的公益伙伴在合作过程中共同成长、相互成就。具体来说，我们有三个方面的心得体会：

第一，资助方与被资助方是相互成就的关系，在合作过程中实现共同成长。

在座的大家都在环保领域，对此更容易理解。在生态系统中，所有要素是共生的关系。在公益生态系统里，资助方和执行方也是共生的关系。比如南都基金会的使命是支持民间公益，如果我们支持的公益伙伴不成长、不达成目标，那我们的目标也不能完成，我们的使命也根本不能达成。

南都基金会对于员工特别是新入职的员工，会特别强调一点，就是我们忌讳给被资助伙伴提建议。对被资助的伙伴而言，我们是资助方，人家会很在意你的建议，也许真的会听你的。但我们不一定是对的，因为我们介入的时候，只是从一个截面或一个节点介入，我们只了解他历史中的一点点。所以，我们不要给建议、给答案，而是要与他们交流，要提问，引导他们思考问题是什么、挑战是什么、怎么一起找到解决方案。这个过程也让我们基金会的员工得到成长。

我们做“景行计划”的时候，理事会每次开会都会挑战秘书处团队：你们有能力和南都资助的优秀公益伙伴对话吗？你们凭什么能帮到伙伴？经过十来年的发展，现在我们做机构资助的经验更多了，能力也提升了。因为我们看过的太多了，这里面有很多共性问题，更为重要的是我们比以前善于捕捉到伙伴的挑战和问题、并给其匹配相应的资源。对我们来说，这也是一个学习过程。

第二，机构资助需要“耐心资本”，过程充满了起起伏伏。举个例子，南都基金会在2008年和其他7家伙伴共同发起“中国非公募基金会发展论坛”（2016年更名为“中国基金会发展论坛”）。很多基金会一起做，期盼它能实体化；但到2014年的时候，因为很多原因基金会论坛的工作到了谷底；2015年找到了一个秘书长，逐渐形成一个专业团队，现在整体发展是向上的。从这个例子可以看出，一个公益组织的发展会经历很多起起伏伏。

还有的时候，一个组织的创始人或者CEO因什么事情突然不能做了，组织又会面临很多问题，所以机构资助永远是一个充满起伏、长期的过程。我们作为资助方，需要非常有耐心。

第三，对机构资助来说，什么是失败？我们如何看待失败？这也是南都思考的问题。我们怎么衡量被资助机构成功了？到资助结束的时候，组织规模变大了，营收规模变大了，就成功了吗？还是说解决社会问题的能力变强，就成功了？

到底怎么才算成功？有的机构在一段时期内成为一个领域的明星机构，很多资助方追着它，那个时候它是成功的；后来它面临的重大问题没有解决，机构就不行了。所以在不同的时间节点，会得出不同的结论。

有些时候组织的成长和发展并非你所能掌控的，问题不是资助方解决的了的。资助方始终是外因，内因是被资助的机构。而且还有天灾人祸的情况，可能因为外部一件事情，就干不了了。不是因为团队不行，不是能力不行，也不是理念不行，有的时候真的是面临的环境不行。

所以对于被资助机构的失败，我们资助方也要看开一点。组织不在了没关系，只要这些人还在就行，因为这些人离开后能够创办一个新的机构，为公益行业带来新的生机。这样的例子我也看到了不少。