目前我国社工机构开展服务项目的资金主要还是来自政府购买服务，但很多时候，政府购买服务资金规模不足以维持较具规模或为期较长的项目，而出资方（甲方）大多希望承接服务的机构（乙方）能够在短短一年的项目周期内产出多方面成效，以满足多个人群不同维度的需要。

然而，要获得高性价比的有效产出并不容易。那么，作为乙方的社工机构如何把握和满足甲方、在地相关方、服务使用者等不同持份者的多方面需求？本文用一个社工机构承办的社区短期综合服务项目在第三方评估中“翻车”的例子来谈谈。

一个短期项目在评估中“翻车”

A社工机构新承接了落地B社区的服务项目E，合同期一年。根据合同规定，项目服务内容包括社区党建服务、社区治理（社区微改造）、儿童青少年寒暑假的兴趣班和志愿服务以及亲子家庭教育这几大项。

在一年的项目周期中，E项目执行团队依据合同指标有序开展工作，社工们对工作进度与成效普遍有信心。然而在末期评估中，各持份者对项目的反馈居然都是不太满意。

社区居委会作为项目购买方，只认同项目社工比较努力和认真工作，但认为服务效果并不清晰。社区居委会尤其看重社区党建服务的推进，但项目在这方面却没有太大进展。加上儿童青少年的寒暑假服务规模和覆盖面比较小，亲子家庭教育方面也仅仅是开展了几次讲座，服务对象反馈普遍集中在项目搭建了参与平台，因此，社区居委会认为根本看不到项目促成了居民的改变。而在宏观的社区层面，镇街主管部门也反映，项目在社区治理方面开展的工作比较零散，党员动员不足，社区组织和骨干数量少，治理效果并未凸显。

各持份者的类似反馈让A机构和E项目执行团队较为沮丧。因为，机构非常支持该项目，配置的督导非常有经验，机构高层经常为项目提供支持，项目执行团队有一定的服务经验，项目执行过程中与各持份者的沟通也较为顺畅，按说项目服务质量和效果应该比较好，但现实结果却有巨大落差。

为何持份者对项目成效不满意

过去几年，笔者在参与评估中发现，很多项目都遇到过A机构类似的情况。事实上，这也是政府购买服务现状与绩效评价的一个缩影。那究竟是什么因素导致项目团队与持份者对项目成效评价的差异呢？

虽然不同的政府部门都会购买社工服务，但项目最终落地实施大都在社区层面。而社区层面的服务项目，很多时候承载了多个政策文件所要求的社会治理目标。以前述A机构的E项目为例，项目合同定出的具体工作方向，就包括了党建服务、社区治理服务、儿童青少年以及家庭的基础服务、志愿者服务，以及未写入合同但约定俗成的社区综合性工作，如社区困弱群体关怀、社区节日庆祝活动筹办等临时性的社区工作。

由于服务的方向与维度众多，E项目执行团队在规划服务时只好对各个产出要求作“直线型”回应，即对应需求直接设置指标活动。在缺乏主、次目标和策略的系统性设计下，项目在接受评估时只能勉强把各项工作罗列出来，在表象上回应合同中规定的几大方面工作要求。此外，E项目团队在表述自己的工作时，只懂（或只能够）展示服务过程而非服务效果，并未进行系统的总结与分析，这便让政府和社区居委会觉得自己虽然购买了服务，承接方却没有协助自己解决问题。

笔者曾听过不少机构说，既然合同规定了这样的服务内容，项目规划受到指标的限制，也就只能这样响应甲方的产出要求。其实，这明显混淆了甲方的要求和乙方的工作价值。

事实上，甲方在拟定合同时大多只是从购买方的视角提出一些目标、指标和期待的结果，但这不是项目执行团队只采取直线工作去响应的理由。事实上，不论购买方是谁，社工服务项目的基本价值都是要能为甲方及在地方解决一些问题、预防问题发生，以及发展人或社区应对问题的能力。

因此，项目团队在规划服务时，需要清晰地以解决或预防问题为基本点，交待服务结果时要呈现相关工作已促成的改变。这样，项目和机构才会获得甲方、在地方及其他持份者的良好评价。而单纯地响应合同中的指标及产出要求，并不能取得这一效果。

此外，E项目执行团队呈现的另一个问题是逻辑混乱。众所周知，每个项目的资金、人力和资源都是有限的。为了善用手头资源达成多层次的工作目标，项目执行团队需要为项目建立统一的核心目标，再用逻辑架构规划如何达成主、次各级目标。

在A机构承接的E项目中，项目合同涉及党建、社区治理和（儿童青少年及家庭）群体基础服务这三类常见服务。只要深思一下就会发现，开展这三类服务所需要的资源和知识与技术有很大差异，工作层次与工作方法也不同。例如，社区党建服务的重点在于做好社区党委的服务助手，社区治理服务的重点在于培育社区资本和用治理思维解决社区问题，家庭综合服务的重点则是社工提供直接服务来处理重点群体的需求。

而E项目团队无力从更系统的角度（如社区资本建设）将不同的工作有机配合起来，其服务规划只是割裂地回应这些不同的服务类别，割裂的服务开展自然会带来混乱的服务逻辑表述，令甲方及评估方看得晕头转向。

怎样让项目不“翻车”

在社区多方向、多内容的现实服务环境中，项目如何获得专业服务空间？我们来看看另一个例子，或许能从中找到答案。

F项目团队在C社区承接了类似的项目。因C社区属于“明星社区”，成为各种服务政策、社区创投、社会服务的集中地，F项目因而要承担比E项目更多类型和更多方向的服务。

面对这种情况，F项目执行团队在这些表象的服务方向之外，深度分析现有的服务政策以及主管部门和购买方的要求，探寻出不同持份者对于服务项目诉求的差异，梳理内在本质的区别。

在此基础上，F项目执行团队以最具现实性和普适性的“社区治理”理念为核心，用社区工作的视角去建构整个社区服务体系。他们把社区党建服务和党员动员工作放在社区治理的党建引领部分，将社区微改造作为核心问题，在此过程中培育社区组织和队伍，挖掘和培养社区骨干人才和积极分子。在共同推动社区治理微改造的过程中，引导社区内的其他多元主体如党员、组织、骨干、志愿者等力量参与寒暑假儿童青少年兴趣班的开展和志愿服务，在多个社区地点提供“动员-导师-上课”的系统化兴趣班服务，实现了覆盖大多数儿童及青少年的目标。

在亲子家庭教育方面，F项目团队用同样的思路，培育出优秀家长团队，统一研发制作家庭教育课程，由社区组织和骨干家长进行服务开展和推广，实现家庭教育工作常态化。针对社区困弱群体，F项目团队依托党员队伍和社区志愿者队伍，实现“一对一帮扶”和达成微心愿，满足困弱群体个性化和共性的需求。

可以看到，F项目与E项目最大的不同，就在于其建构了一个核心的服务推进逻辑，把需要完成的社区党建服务、困弱群体关怀、寒暑假儿童青少年兴趣班以及常态化的家庭教育工作统合在治理思维的逻辑架构中。厘清了自己想要的适合、可行的模式后，F项目团队并没有疲于奔命地让专业社工去提供所有服务，而是把社区党建服务、社区社会组织培育、社区协商作为治理过程，培育社区多元主体的力量，激活社区资本，促进“三社”甚至“五社”联动去回应社区微改造、困弱群体关爱、儿童青少年服务、家庭教育服务等多方面的需求。

这样，F项目既能够在接受评估时呈现逻辑上的精准统合，又能够深度回应购买方“解决”问题的诉求。不难想象，这个项目不仅在评估中获得了较好的成绩，也获得了政府和主管部门、购买方、服务对象、评估方的一致认可。

从以上分析可见，F项目的承接机构和执行团队的优胜之处，在于深入了解了甲方及所有相关持份者的需求，并且以具有概括性的理念和服务推进机制回应了不同主体、不同合作伙伴的不同期待，同时体现了自己的专业价值。

总之，政府购买社工服务项目普遍都有很强的政策与行政导向，政府购买服务的背后其实是对项目的社会治理功能有隐性或说不清的期待。如果社工机构只想以所谓的“专业服务”去体现自己的价值，明显是不可行的。社工机构只有在一定的政策与行政背景下，嵌入社区运转的机制中，瞄准其中最费力、最磨人、最需要长期投入、最贴近居民的位置，才能在社区扎根并找到自己的角色，才能依托政策与行政推力打造出高质量的服务产品，切实回应不同持份者的诉求，并逐步体现自身的价值和专业效果。

（作者单位：佛山市新里程社会工作评估中心）