作为一名资深媒体记者，顾右左做公益报道多年。他认为：对于一家新成立的公益机构或公益机构新建立的团队来说，如果有长远发展的规划，在机构传播方面，有比较着急的三事要抓起来。分别是：品牌管理、传播架构、舆情危机应对。

续《你的传播需要什么图片？》《公益传播，从一篇好的新闻稿开始》《公益传播易被忽略的“第一件事”》，传播与业务如何协同，对外传播？

（本文在原文基础上进行整理。仅代表作者观点，不代表本机构立场。）

前述“方法论”谈的是品牌定位，是开门“第一件事”。接着谈第二件事，就是传播架构。

这一部分谈：基本人力架构、传播与业务部门如何协同、对外传播的3个要点。

01  「人力架构」

首先来谈基本人力架构。

公益通过资源配置解决社会问题，表现出来有两种功能：一是直接解决社会问题，或传统或创新地有效解决；二是通过试点、示范的方式引导更多力量加入，共同解决。

基于此，公益传播与商业传播相比，有所区别。商业传播往往服务于企业的营销，目的在于让企业的产品和服务获得更多市场认可、认同，从而让品牌长存。

公益传播则有两个功能，其一是与业务（营销）结合或融合，例如在互联网筹款平台上开展筹款的公募项目，促进筹款或项目实施；其二是倡导，例如免费午餐项目的传播，促进了政府拨款解决乡村儿童营养问题，又如南都公益基金会打造了“南都观察家”的思想平台，等等。

当机构处于较为弱小、寻求生存的阶段，公益传播或许与机构业务的结合更紧密，但当机构有一定体量和影响力后，必然要在倡导上下功夫，实现业务和倡导“两翼齐飞”，这是因为机构愿景的实现，需要凝聚更多力量。因而，在不同阶段，公益传播的重点和架构不一。

以基金会为例，基础的传播构架首先是人。这一点应该没有异议，但我发现一个有意思的现象：目前不少公益机构（包括基金会）在招聘传播官员时，文案都有点搞笑。

比如，招聘一位传播官员，要求做的事包括：配合机构战略制定传播策略、负责机构自媒体的运营维护、策划和开展公共活动、维护和联络公共媒体、撰写机构传播文案……

须知，上述工作哪里是一位传播官能做到的事，这需要一整个团队才能做得下来！举例来说，重大活动传播时，光是微信公众号文章排版，都可能花上半天的时间，传播官哪里来的时间同时去做别的？

我认为，在基金会，最基础的传播人员架构至少应有3人，即“秘书长-传播总监-传播官员”。这里并非强调科层制，而是一种协作性的人员配备机制。

秘书长是“第一传播官”，在这几个方面发挥作用：

一是新闻发言人。我们所指的“新闻发言人”并非单指某个人，而是一套制度（可参考专业的新闻发言人书籍），秘书长是站在前端的人，是机构信息发布的重要出口。

二是品牌的体现者。企业的CEO营销与此类同。基金会的秘书长哪怕不做个人品牌建设，至少也应该是机构品牌的直接体现者。

三是品牌传播的决策者。

四是舆情危机应对的责任人。

传播总监是传播策略的制定负责人及执行者。传播总监不应被太多具体的事务（例如撰写新媒体文案、公号文章排版校对）纠缠，而是带领传播官与机构内外沟通，制定阶段性的传播策略，是各项传播业务的主要负责人。

传播官负责具体工作，协助传播总监和秘书长把各项工作计划落在实处。

需要指出的是，也可以通过传播外包的方式来解决人力短缺问题。

02  「传播与业务如何协同」

接着，来谈谈传播与业务如何协同。这是一个老大难题，不少机构受困于此，不知道怎么办。

传播官员不懂、不了解、不及时把握业务，业务官员不懂为何传播、如何传播。这会造成好的传播机会被浪费，又或者传播不到位、不准确。两者不能协同，长此以往，彼此产生隔阂。

解决这个问题，需要建立机制。我没有包打天下的办法，但可以分享两种模式。

一是“小团队”模式。对标南都公益基金会。这是一家非公募基金会，还是一家资助型基金会，年资助额数千万元，秘书处的人数不多。人员最多时，包括行政在内，也不过十来个人。

南都基金会几大业务板块，从项目官员来看，每个人都很专业，都代表着一条业务线。他们如何与传播人员进行业务协同？

在这家基金会，机构的战略规划涉及全员，也就是说，传播负责人和项目官员都有参与。各业务板块的一些重要会议，传播总监和官员会出席，因此对业务的基本逻辑有一定的认知。

机构入职的新员工，均由秘书长为其单讲一堂品牌课，在上岗之初即对品牌有初步了解。我任基金会传播顾问期间，为了打通传播和业务之间的壁垒，寻找两个业务最大交集的地方，最后定下来在理事会上下功夫。

南都的理事会半年一次，会上有个主要环节是各个业务板块（包括传播）的负责人轮流向理事会介绍半年来业务的总体进展以及下一步的规划。这一部分是会留下记录的。

传播即以半年为期制定具体策略。理事会后不久，传播与业务部门开会，将理事会上讲述的内容，进行传播点挖掘。例如，前半年中有不少项目取得突破性进展、形成特色，或者机构又有新的布局；又如，下个半年的规划中，有哪些可以进行传播，有哪些需要传播配合，等等。

将上述传播点梳理一遍后，再确定具体的日程表，安排节奏，并制定初步的传播策略。从业务中“挖”出传播，由此，未来半年的动作一目了然。

机构的品牌建设，例如核心信息房子搭建、舆情应对等，又邀请业务部门的人参与。这样，机构所有人都参与到传播之中，传播与业务得以紧密融合，是“品牌民主”的体现。

二是“大团队”模式。对标的是中国乡村发展基金会（原中国扶贫基金会）。这是一家大型公募基金会，员工以百计，分成好多个部门，如果按照南都模式操作，那不要做项目了，光是会都开不完。

个人观察：中国乡村发展基金会内部的各个部门，有很强的自主性，传播不仅仅交给品牌传播部，各业务部门均配有传播专员。这些传播专员，除了执行项目，还要为本部门的传播出力。他们像是桥梁，与基金会的品牌传播部和业务部门连接，既可以独立运作，又可以互相协同。

这些年，我多次参加中国乡村发展基金会的项目活动，每次与品牌传播部负责媒介的工作人员联系，需要补充项目资料作为采访素材，回应都非常迅速，有问必答，这得益于各项目部门传播专员的支持。反过来说，当各项目部门想要自己做传播时，又能得到品牌传播部的支持。

这种融合相得益彰，可借鉴的价值很高。

03  「对外传播的三个要点」

上述讲的是对内。

对外则涉及多个方面，这里只讲三点：

一是公关媒介中的媒体关系（另一个是客户关系）。

关于媒体关系，作为媒体人，我有些个人体会。多年来，我与多家基金会和其他公益机构打交道，印象比较深的有几家。

最早，与中国青基会打交道时，发现传播官和别的机构不一样。首先是业务上的互助，尤其在对接媒体需要的素材、采访资源时，可以说是有求必应，媒体也很好地反哺了青基会，历次重要活动、探访的稿件质量很不错。

在业务对接的基础上，大家建立起了互相信任的关系，随着时间的增长，记者与传播官成了好朋友。这样一来，更有利于业务的开展。

我这里并非强调私交的重要性。事实上，没有这层关系，同样可以把工作做好。青基会案例的成功之处，是建立在彼此对等的基础上，很好地服务于对方。

多年来，我与中国乡村发展基金会常打交道。这家基金会的传播官同样专业且高效，我在前文介绍传播构架的“大团队”模式时，已经介绍过，因其独具特色的管理模式，品牌传播部作为沟通媒体和项目部门的桥梁，作用十分突出。

中国乡村发展基金会是一家大型公募基金会，公共活动比较多，因而频繁地与各类媒体打交道。这家机构的传播官有机会在任期内了解各类媒体的特性和不同，可以在规划传播方案时，选择与不同的媒体合作。

还有一点就是，传播官一旦对媒体了解到较深的程度，就可以在某些时刻掌握主动。我举个例子，大概两年前，某领导在陕西视察，关于教育扶贫讲了一些话。第二天上午，我就接到该基金会传播官的电话：“我们基金会教育扶贫项目有……请问是否需要此类素材？”

能问出这样的问题，表明传播官对央媒了解到了一定的程度，也对内容有了一定的敏感性。照例来说，这位领导讲话后，央媒据此进行相关报道，恰是需要素材的时候，这时传播官送去的素材，正好能用得上。事实上，人民日报在报道中引用了该基金会的素材。

这个例子，同样适用于对待其他类型的媒体。这位传播官后来与我交流，在总结媒体关系时，认为其核心是“服务”。

我也认为，公益机构的传播官在媒体关系方面，切忌有“甲方思维”——觉得媒体是“乙方”，我做的是好事，或者你既然受我邀请来采访，就有责任大力宣传我。这么想，一定不会好。

二是机构自媒体运营。

很多人对机构自媒体，主要是微信公众号、头条号等，抱有一种“官网思维”——重视“我要发布什么”，而不是“我的受众需要什么”。因而，其官方自媒体上总是“某某理事长今天开了某某会”“某某领导今天来我机构视察”等传统官网上的内容。

自媒体不是官网，而是一个信息产品。假如认可我这个界定，那么，它的核心功能就是为用户提供有用的信息服务。

机构的自媒体，首先要搞清楚受众是谁，然后在为其提供信息服务的过程中传播机构相关内容。所以，要做到“你需要什么”和“我要发布什么”之间的平衡。这一点，后续论及自媒体时单说，这里就不展开了。

三是对“爆款思维”保持警惕。

传播的一个重要手段是策划，尤其是与互联网相关的策划，能引起更多关注，或者带来更多筹款。例如“小朋友画廊”，为无障碍艺途带来了巨大的声量和不菲的捐赠。

然而，我认为，如果传播的出发点只是为了爆款，这是不对的。爆款可能是传播KPI，但不是目的，是为了达成筹款、倡导等目标的重要手段。

我的观点是，制定传播策略，并按照策略精准调试，逐渐扩大影响力，久久为功才是正道。只有把项目和传播体系做扎实了，才有可能出现爆款，否则即便爆款，其引发的舆情也可能很难应对。

此外，爆款的出现，其实有偶然性，“小朋友画廊”即如此。