说起有效公益，人们常有一种误解，认为那是项目的事，因此经常选派项目人员参加项目设计、监测、评估等方面的培训，但是项目人员回到组织，却发现学到的方法无法应用，因为它与组织现有的管理机制和文化产生有冲突。

有效公益绝不仅仅是项目设计、执行、监测、评估的方法和工具，甚至有效公益就不仅是方法和工具，而是一套价值取向和公益文化。有效公益的核心原则包括受益人优先、从问题出发、以成果为导向、验证与学习。有效公益作为一种文化，应该弥散在组织的各个角落，在组织的业务发展、资源拓展、管理机制等方方面面都应有所落实，并通过组织的理事会、工作团队，由内而外地扩散到更多相关方那里去。

在组织事务中落实有效公益

公益组织的关键事务大致可以分为三类：业务发展、资源拓展、管理机制。

业务发展：公益组织的业务规划可以分为组织战略、项目集合（或项目板块）、单体项目三层。有效公益在项目集合、单体项目层面的应用，不难理解。在组织战略层面的应用，则更为根本。

组织战略的核心内容包括问题、愿景、使命、价值观四个方面。问题是指，组织重点关注什么社会问题；愿景是指，组织希望参与推动什么长远的社会变化；使命是指，组织通过什么方法、为什么人创造什么价值；价值观的重要内容之一，正是要求组织明确，在各利益相关方当中优先考虑谁的利益，在利益相关方的不同诉求之中优先照顾哪些诉求。

从上述定义当中，我们不难看出，组织战略的核心内容都和有效公益的原则有关。有效公益指导思想下的组织战略，不是教你怎么筹到更多的资金，不是教你怎么战胜对手，不是教你如何获得更多的名望和声誉，而是帮助组织更好的界定自己为谁服务、解决什么问题、实现什么改变。

大家可能会说，在项目层面，我们经常都说不清楚我们为谁解决什么问题、带来什么改变，组织比项目复杂得多，又怎么能够说清楚呢？实际上，有很多公益组织的负责人，经过审慎的思考和多年的实践，已经能够清晰地表达组织的问题、愿景、使命、价值观。

战略层面能否践行有效公益，是项目层面能否践行的基础。如果组织的整体战略，都不是围绕受益人的需求和问题，都不指向社会改变，我们又怎能指望其中的某个项目可以做到呢？组织中的项目，从来都不是独立的存在，其目的就是自身或者和其它项目一起，共同实现组织的战略目标。如果组织的战略目标都不清晰，又怎能指望项目的目标清晰呢？

资源拓展：公益组织需要的资源也可以分为三类。一、资金，组织如何获得持续的资金，以支撑组织的生存和发展；二、人才与能力，组织需要寻找什么样的人才，提升什么方面的能力；3. 外部合作关系，组织需要和谁达成什么形式的合作。

资金是有意志的。每一个捐赠方，都带着他的目标和价值观。公益组织应该明了，有些资金的意志和组织的战略可能是不匹配的。公益组织应该清楚的知道，有些资金能够激励团队去关心受益人，去实现成果目标，能够支撑组织不断提升能力，而有些资金则会侵蚀组织的目标，压榨组织的能力，甚至会伤害组织的文化。资金不是数量越多越好，也不是来源越多样越好，公益组织应该设计自己的收入结构，以匹配组织的业务，支撑组织提升创造公益价值的能力。

不同的公益组织，需要人员具备的能力各不相同，但是有一种能力是通用的，那就是贴近和理解受益人，洞察和分析受益人的需求/问题，根据对组织或项目目标设计、执行和调整项目活动的能力。这是每一家公益组织都需要具备的能力，也是一种可以迁徙的能力，即使工作人员将来离开公益领域，到其它领域去工作，具备这种能力仍是一种馈赠。

每一家组织都需要合作伙伴，当我们说给受益人带来改变的时候，并不是说要通过公益组织一己之力来实现。这样来理解公益组织的工作方式，会带来战略上的局限。公益组织的资源少、人员少，因此经常需要思考一个问题，为了实现我们期待的社会改变，谁必须参与，我们必须与谁合作，必须去影响谁？

一项资源是不是资源，有多大的价值，不是由资源本身来界定的，而是由需求和目标来界定。资源拓展和有效公益也密不可分。

管理机制：在公益组织的管理机制当中，有这么几项比较常见且重要，包括理事会与高管团队的治理机制；战略和年度工作的计划与评估机制；人员的招聘、培养和考核机制；项目立项、管理、评估机制；资源发展与面向捐赠人的工作进展与成效报告机制；以价值观为抓手的组织文化机制等等。

大家通过这些名称就可以看到，众多机制都涉及到规划、设计工作，这些都需要围绕受益人、受益人的需求、成果目标而展开；众多机制都有评估与考核工作，因此都包含着对成果的衡量和报告。因此，我们可以说，有效公益的原则会渗透到组织的众多管理机制之中，我们不能说，有效公益是组织管理机制中的唯一元素，但可以说是不可或缺的因素。

在相关方中共识有效公益

有效公益作为组织文化，渗透到组织的各项事务之中，因此也需要得到各个重要相关方的认同。

理事会：包括机构发起人、执行负责人在内的理事会，他们以个人或者整体的形式决定了组织的动机，组织想要什么样的战略，以及对执行负责人和工作团队的考核标准。这些内容，是组织最重要的指挥棒。如果理事会的公益动机出现问题，有效公益就没有落实的可能。有了良好的动机还不足够，他们能否采用成果导向的战略管理和项目管理，能否让自己的公益行动接受事实的验证，接受无效和失败的可能性，这些都关系到美好的愿望能否转化为实际的效果。

工作团队：理事会经常只是决定大致的原则和方向，包括执行负责人、高管团队、项目人员以及职能部门在内的工作团队，则关系到能否把工作落到实处。比如说，理事会要求组织应该界定和分析受益人的需求，工作团队则需要真的能够对需求和问题有所洞察；理事会要求工作团队取得成果，秘书处则要具备监测、评估以及报告成果的能力。这些能力都不是简单容易获得的，常常需要组织在相当长一段时间内，一步一个脚印，逐步提高。

有时，理事会还需要帮助工作团队。一种帮助的形式是，理事会定标准、提要求，标准清晰，要求严格，有助于工作团队明确努力目标，另一种帮助形式，理事还可以以个人或者工作委员会的形式，给工作团队提供一些辅导，甚至参与组织战略或重大项目的设计，以帮助工作团队的成长。

外部相关方：公益项目涉及的利益相关方，包括捐赠人、实施方、受益人等群体，大家各有各的目标，各有各的诉求。公益机构的一项重要工作，就是通过多种形式，缕清项目的价值导向，缕清项目的目标，促进多方的共识。在公益的链条中，受益人经常是弱势的一方，他们在项目设计和执行过程中很少能发出自己的声音，公益组织就更加需要明确受益人优先、从问题出发、成果导向的原则和文化，如此才能各种不同的诉求和目的之中，站在受益人的角度来思考问题。实际上，在任何公益行动中，唯一能够公开表达的，能够统一各方意见的，就只有有效公益的原则和立场。

有效公益是一种文化，它和组织中的所有人、所有事情有关，践行有效公益需要各方的共同努力。有效公益是一件充满挑战的工作，但也是一项充满意义的工作。公益要帮助受益人解决真实的问题，带来正向的改变，这是公益的价值所在。为之付出努力是必须的，也是值得的。我们期待越来越多的人，不仅是职业公益人，也包括捐赠人、受益人在内，能够越来越认识到有效公益的必要性，使之成为公益行业一种的共同的文化。