在商业领域，谈论“失败”本身和“如何迅速扭转失败的局面”已经成为一种潮流。当代的新兴公司不会拘泥于现有的框架，而是会不断地从挫折和失败中学习和思考，调整和迭代其产品、服务和商业模式。商业世界清醒地认识到，没有冒险就没有创新，只要承担风险就可能会导致失败。

但是，为什么非营利组织不这样做呢？

在许多发达国家，企业经营过程中的失败已经逐渐常态化。然而，在非营利这个领域，尤其是在印度，情况截然相反。尽管大多数组织领导人都明白失败是不可避免的，并且能为我们带来宝贵的成长经验，但他们依旧不愿承认失败。这在非营利组织、企业基金会和慈善机构中都非常普遍。

《印度发展评论》（India Development Review）在2020年发起了一项名为 “失败档案”（Failure Files）的项目，旨在构建一个开放的社会空间，使非营利领域能就“失败”展开更开放和普遍的对话与交流，让参与者能够从同行的经验中受到启发，从而避免重蹈覆辙。

倡议开展两年以来，该项目收集到许多有价值的信息，包括：印度非营利组织和慈善机构对失败的看法；如果想公开讨论挫折，我们目前面临什么障碍；以及我们需要采取什么措施，才能建立一个有利于彼此分享失败经验和短板的环境。

公开谈论失败的障碍是什么？

担心危及声誉

在印度，人们的成长过程里充斥着对“log kya kahenge”（别人会怎么说）的担忧，换句话说，我们非常关心身边的人认可什么。这种思维通常会指导我们的行为，以及我们愿意公开谈论什么，并反映在社会层面中。

考虑到很多非营利组织的领导都在试图解决有关社会变革的复杂问题，其中大部分组织的目标可能很快地更新换代，如果遭遇失败，他们有理由担心别人会如何看自己，以及失败这件事对领导者形象可能带来的负面影响。


印度敏锐学院（Acumen Academy India）的前项目负责人Abbas Dadla总结道：“我认为组织领导者不愿承认失败的原因非常简单，但却非常难以克服：首先，他们需要营造特定的个人形象；第二，一个人的自我形象部分由自身驱动，部分由社会加强。在社会工作领域，我们会不断地重复和加强那些带给我们成就、奖励和认可的行为。即使我们明白别人可以从我们公开分享的失败经验中受益，我们也无法看到这样做对自身的益处。”

组织文化

一个组织的文化在它对谈论失败的态度、频率以及在同谁谈论失败方面也起着决定性作用。在任何组织架构中，激励和奖励的设计方式都会影响个人和团队的运作方式。如果领导者不倡导构建一个发展型的和开放性的组织文化，影响将渗透到整个组织。

关于女性公开谈论失败的阻碍，妇幼健康基金会（Foundation for Mother and Child Health）的首席执行官Shruthi Iyer这样说道：“性别也是一个影响因素。作为一名女性领导人，在谈论失败时会更加犹豫，因为人们往往已经给你贴上了‘不强硬’和‘脆弱’的标签。因此，如果你谈论失败，意味着你可能为他人不重视你的领导者角色提供新的理由。”

Iyer认为在组织内创造一种学习型文化很重要，这样团队可以更坦率地谈论失败。“即使在我公开谈论自己的失败后，我也经常问自己：我的组织在失败方面的文化是什么？我的团队是否明白失败了也无妨？面对失败时我是否能够积极地与他们沟通？而在团队之外，我是否能够与我的董事会、捐助者以及其他利益相关方进行这样的对话？”

不平衡的关系

据统计，印度有350万个非营利组织，分布在30个邦和600多个地区，为数亿人服务。所有这些组织都在争夺来自个人慈善家、企业社会责任预算、双边和多边机构以及基金会的十分有限的资金。这是一个资源高度紧张的领域，而由此产生的供需差距，又加剧了资助者和受资助者之间原本就不平衡的关系。

雪上加霜的是，资助者往往希望他们的大部分乃至全部资助都被用于项目和所服务的社区。因此，能够用于组织运营的费用便非常少，更不用说将资金用于实验和创新了。考虑到这个领域对失败的容忍度并不高，非营利组织的领导人也自然会谨慎行事，担心承认失败会危及今后的资助。

好在现状并不是无法改变的，非营利组织还有回旋的余地，而这与资助者的类型密切相关。

SELCO 基金会的主任Huda Jaffer表示：“资助者是否愿意从失败中总结经验、吸取教训，取决于资助者的类型和他们的任务。根据我们的经验，由于组织结构较为固定，双边和多边资助机构更难与他们的合作伙伴建立有效的反馈和学习循环。相比之下，我们发现慈善家和家庭基金会具有更强的持续学习的心态，对失败的包容性更高。资金来源也会造成影响，资金是来自纳税人、公共资金还是私人资本，这都会影响领导层对组织发展的优先级和容错率的考虑。”

然而，责任并不仅仅在于资助者或非营利组织。在某种程度上，整个非营利领域的生态系统，通过对成功和影响力的表象的维护，无形中维持了这个领域对失败保持沉默的现状。

改造印度农村基金会（Transform Rural India Foundation）的联合负责人Anish Kumar表示：“鉴于非营利组织所面临的复杂的外部因素，它们的失败率高于营利性企业或初创企业是正常的。然而，非营利组织并不谈论失败这个基本事实，大家都在维持这个领域的成功假象。从资助机构的项目官员到受资助的组织，所有人都面临着必须凸显组织影响力的压力，这影响到整个领域的诚实程度，以及我们可以从失败的经历中学习什么。因此，淡化项目的真正风险，并以这样的方式使方案和拨款获得批准成为一种趋势。”

我们需要怎样的改变？

新的叙述方式

在谈到失败时，组织需要转变思维方式和叙述方式，使其更加中立，围绕“教训”，而不是“失败”来组织语言。

“失败档案”项目便采取了这样的方法。例如，项目参与人Manjot Kaur回顾了在她权威性领导风格造成她的组织未能实现其既定目标后，她通过何种方式逐渐学习成为一个更有同理心的领导者。

此外，项目参与人Dilip Pattubala分享了当他陷入与资助者的不平衡关系之后，是怎样认识到坚持组织愿景的重要性，并因此帮助他的组织成功地度过了新冠疫情的难关。

我们还需要认识到，谈论失败时必须要考虑背景，它具有高度的时机相关性（某段时间内的失败可能在未来出现转机），并且与组织为自己设定的成功标准密切相关。仅仅因为组织没有达到某些标准，并不意味着在其他方面没有取得进展。

真诚对话的空间

SELCO基金会曾举办过一次小型会议，旨在交流非营利组织工作中失败的经验与启发。该基金会负责知识与倡议的副主任Rachita Misra表示，“虽然闭门谈话有助于组织领导者接受自己的失败，但这并不会引向整个领域生态系统内更大的变化。为了更好地从经验中成长，我们需要有效地剖析哪些措施是有效的，哪些是无效的，并公开分享。”

这几年来， Acumen Academy India设立的一个奖学金项目则致力于资助研究人员与该学院的领导团队一起，推进构建真诚谈论失败的空间。每年，他们都会与新一批研究员合作，通过建立一个充满信任和归属感的环境，让他们可以公开分享他们面临的挑战，以及做的无用功。

在组织内部也是如此，领导层有责任培养一种促进学习和反思的文化，帮助组织发现错误，并迅速纠正。

多方的合力

SELCO基金会的Jaffer认为，“当一个资助方愿意同受资方伙伴沟通开放性、灵活性和透明度，受资的非营利组织不仅可以分享它们的学习经验，并且还可以及时将这些经验内化到他们的今后工作中。”

该基金会的Misra补充道：“领导层还需要确保资助者的多样性，并采取措施以确保组织的文化不被任何一种类型的资助者所完全定义。资助者单方面掌握话语权是不可持续的，发起谈论失败经验的对话需要来自双方的平等参与。”

最后，承认和公开讨论失败不能仅仅是领域里某些组织的单一追求，需要集体的努力。毕竟，关于失败的经验教训可以服务整个非营利领域，使整个领域生态系统里的一系列利益相关方受益。