不少伙伴们都曾经表示，由于因为没有经验、压力大、缺乏管理专业知识等原因，自己不想、也没有信心成为一位管理者。

来自成都童萌社会工作服务中心的郭丹也曾经这么想。在2018/2019年，郭丹还是一位新晋管理者，还在“摸着石头过河”，常常对自己的角色感到迷茫。

现在的郭丹已经是童萌亲子园总部大区经理。从2020年至今的短短两年间，带领成都总部区域团队（1+4+100）在疫情反复的情况下，实现从亏损到盈利的发展。

郭丹说，自己的成长轨迹与大部分伙伴类似，只想踏踏实实做事，并没有什么“惊艳之处”。也许，她的经验对于我们而言，才是最具参考价值的。

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我们的机构和团队都非常开放，愿意把我们的经验毫无保留地分享给大家，如果有需要，欢迎大家与我们联系。

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老实说，我最开始没有想过要成为一名管理者，而且我自己也特别不喜欢用“管理者”这样的称呼来定义自己。我觉得自己更像是一个支持者和协调者的角色。

在过去的7年中，我前4年都在一线做业务，因为我非常喜欢孩子，也非常享受和家长、孩子们打成一片的工作氛围和环境。

而且我是社工专业出身，并没有任何管理方面的学习和实践经验。对于“什么是管理者”“怎么才能做好一个管理者”等问题缺乏深入的了解。

但是，我向管理者的转变，也包含了一些“注定”的意味。

作为创始团队成员之一，在团队人数不多的情况下，自然而然需要有人去分担更多任务。可能内心或多或少有些英雄主义，愿意冲在前面、承担更多。我是做业务出身，对工作中的“细枝末节”非常熟悉，因此非常愿意把经验分享/支持给团队更多人。

另外，童萌对于我来说，就像是自己的孩子一样。看着ta从牙牙学语，再到蹒跚学步，陪伴着ta一步步成长过来的，我内心也会充满使命感和责任感去做事情

所以对于“管理者”这个新定位，我是感到既忐忑，又欣喜：既担心自己是否能够适应这样的改变，又期待能够突破自己、实现新的自我价值。

新晋管理者的挣扎和挑战

在我向管理者角色转变的最初6个月，经历了很多内心的挣扎和实际的困难。

挑战首先来自于自己对“管理者”角色的认知错位。我曾经认为，管理者是领导，需要“什么都会做，而且做什么都要出色”。我甚至觉得，自己如果做得不够好，就会被团队同事看轻。

因此每当亲子园发生了什么突发问题，我就马上冲出去，亲自解决所有问题。但是随着机构业务越来越多，冲突和矛盾层出不穷，我把自己累个够呛。而且，我凡事都亲力亲为，导致团队成员没有发言和做事的机会，变成了我的“小跟班”。

但是事情做得越多，我就越是认死理，认为自己是“对”的，于是特别容易和同事发生争执。久而久之，我发现自己跟同事之间的关系变得紧张，自己的内心也越来越无助和迷茫。

此外，只凭着“信念”和“经验”来摸着石头过河，并没有提高我的管理能力和解决问题的能力。我仍然不懂得如何充分调动/支持同事，如何与团队共同协作去完成工作。

促使我开始反思的，不仅有对自我的洞察，还有我观察到的发生在机构中的真实场景。

首先是我在团队同事的身上，看到了我自己的影子。大家也采取亲力亲为的工作方式，亲自去做门店的宣传、场馆的日常维护等零碎工作。而这些工作其实都是老师或者门店工作人员可以完成的。

然后我还发现，大家每天都忙着在各个门店之间奔波，花费了大量的时间和精力，但是并没有什么成效，销售和服务支持能力也没有获得提升。

在这些真实的工作场景当中，我意识到自己的管理方式开始给团队和工作造成了负面的影响。所以我开始反思自己，开始思考如何成为一个更好的管理/支持者。

好的管理者 V.S.“老好人”

按照我的性格，我想做一个具有亲和力、没啥脾气的、人人都喜欢的人。但是在实际工作中，有时候你让别人舒服了，自己可能就不舒服。

所以作为管理者，我首先要改变自己的位置和角色认知，要清楚我的工作原则和边界是什么，然后带着目标来完成我的工作。

虽然我希望团队成员认可我的性格和亲和力，也希望同事之间的相处是和谐默契的。但是工作中的原则和界限一定要确立清楚。当矛盾发生的时候，对方可以分辨出哪些事情是可以探讨的，哪些事情是需要遵守、不应该“讨价还价”的。这样可以避免许多重要的事情处于议而不决的状态。

例如同事们中午需要休息，那么我就会在他们刚刚入职的时候就说明，有些参访和接待工作可能会发生在中午，这个时候需要大家牺牲一些休息时间来配合工作。提前把工作边界强调在前，避免后期非必要的“打破原则”的协商和安排。

一步步对“自卑”说不

我觉得自己是一个比较自卑的人，因为从小生长在重男轻女的环境中。在我们老家，大家总会说“女孩子应该怎么怎么样”“这个事情只有男孩子才能做”。

在这样的环境中长大，我在最初的潜意识中会觉得，包括管理在内的一些角色应该由男性来承担。

但是随着周围环境的改变，我接触到了更多的人和事，心态也发生了变化。

在培养信心这方面，对我造成很大影响的人应该是毛磊。毛磊总会给予我许多肯定和鼓励， “这个事情就你最有经验，这个事情就你可以把它做好，这个事情我相信你。”来自于管理者的鼓励，会让我内心充满能量。

另外，我觉得“自我肯定”也特别重要。做事情的时候，我们也要给自己更多的鼓励。如果你从一开始就不相信自己，那么就很难把事情做好。

我记得有一次，由我负责和利益相关方沟通。还没开始沟通就不停否定自己，当时觉得自己肯定“搞不定”这个人，不停给自己心理暗示对方很厉害，换成毛磊或者另外一位负责人去沟通效果肯定会更好。

所以当我去沟通的时候，就变得唯唯诺诺，感觉自己特别微不足道，别人问什么我就答什么，也不敢表达出自己的观点，结果沟通以失败告终。

这样的事情后来又发生了几次，我开始意识到自己的问题，也开始慢慢对自己进行内心建设和能量输入。我告诉自己，在谈到自己业务的时候，我一定是最懂、最专业的。同时，沟通的双方是平等的，我应该自信、勇敢地表达自己的观点。

还有一点，我认为在向管理者角色转变的过程中，可以从自己熟悉的领域入手，挑战那些“踮起脚尖可以够到”的目标。如果一上来就挑战非常困难的工作，可能很难获得成就感。

我最开始就选择去跟团队示范“怎么上好课”，因为这个是我擅长的。在这个过程中一步一步去挑战更加难的事情，让自己逐渐变得更加强大。

在我们“公益圈”，女性数量居多。我们团队100多个人，基本都是女性。在面临问题和坎坷的时候，或者在不自信的时候，大家可能更需要情感和情绪上的支持。而且恰当的情感支持可能会有事半功倍的效果。

我经常会把团队当中的几个核心成员约出来，一起聚聚餐、打打麻将，或者喝茶、喝咖啡，聊一聊工作和生活，互相倾诉，通过这种方式彼此放松和减压。

对业务的支持也很重要，包括在选人和用人方面，要做好画像，把人员分工和岗位制定对应好，把不同的人放在各自相对应业务板块上。这样一方面有利于他们的发挥和成长，同时我们也能够提供有针对性的能力支持。

我认为管理者在提供业务支持的时候，也要讲究方法，针对不同的岗位不同的人给与理性支持。我一般会先“讲给ta听”，然后“做给ta看”。等伙伴亲自实践之后，我再提供反馈。

管理者的另外一个重要任务，是协调团队工作。每一个团队伙伴，不管是一线工作者还是中层管理者，都容易陷入自己的业务工作里面，缺乏横向的沟通和交流。

所以对于管理者来说，统筹一个团队的同时，需要帮助各个业务里的成员之间形成一种横向的沟通，让大家相互协作、经验共享、彼此促进自我成长。

所以我会每周一把大家聚在一起，让大家能够在同一个时间和空间下沟通交流，总结回顾上周工作中的经验和挑战，并抛出工作中遇到的问题，展开讨论。

我觉得，不论是管理，还是其他工作，其实并没有那么复杂。只要热爱，就一定能做得好。