2020年12月的筹款人大会上，我们承办的分论坛《写好项目计划书，提升资助申请成功率》(点击回顾)，大获好评。之后，有不少公益伙伴找来咨询同一个问题——机构缺资源，怎么办？

拓展资源，获得更多支持，是每一家公益组织的期待。可惜钱和资源从来不会从天降临，总是需要我们“上下求索”，不放过任何资助申请的机会。即便如此，百里挑一的“命中率”总会让我们一次次希望落空。

为什么“百里挑一”，挑中的却是别人，而不是我们呢？

要回答这个问题，我们得先知道，资方在挑项目的时候，到底“看”什么。

资方之所以愿意出钱资助某个项目/机构，是因为Ta也关心这个问题，但靠自己解决不了。所以，资方选项目，是在寻找一起解决问题的战友。差别只是一方出力、一方出钱。

——澳门同济慈善会·陈泉在筹款人大会分论坛上的分享

“战友”的描述很准确。面对庞大、复杂的需求和问题，再大的资金体量都会成为“有限资源”。而资助工作者的最核心工作就是：选出好项目，“将资金投放到更有利于解决社会问题的项目和机构”。

引用自资助者圆桌论坛CDR所开发的《资助通识》

什么是“更有利于解决社会问题的项目和机构”？在资方选定的议题领域内，判断是否“更有利于”的标准主要有：

1. 聚焦真问题、真需求，

2. 有效果，

3. 资源使用效率不错。

如果严格对照标准，就会出现“资方拿着钱找不到好项目”的情况。因此，在具体工作中，资助工作者会更实际：用相对标准选出“更有利于”的方案进行资助：同一议题领域内的问题/需求识别往往大同小异，最能体现功力和差别的是“有效果”。

这种“有效果”不只是“我们嘴上说好”，更得是“服务对象反馈好和实际有改变”，毕竟一个训练有素的资助工作者，核心能力之一就是“在100个说自己有效的项目中，识别出真有效，或确实具备有效潜力的项目”。

回答一开篇的问题：为什么“百里挑一”，挑中的却是别人？或许答案就在这里。

从我十几年公益从业经验的观察来看，几乎没见过哪个机构项目做得好却筹不到款的。分享三个我近距离看到的真实案例：

• A机构｜初创到飞跃

成立于2016年，发展头两年机构年预算仅50万，虽然还没有形成稳定的服务模式，但有清晰、确定的机构定位和业务聚焦，专注于服务对象需求识别和有效解决方案探索，并在能力和预算范围内，进行关键数据的监测评估，以数据指引优化和迭代。

如今，靠着验证有效的服务模式，已成为所在领域公认的头部机构之一，并进入稳定的规模化发展阶段——服务点从1到100，年预算已达500万。

• B机构｜转型动荡到稳步增长

B机构的前身是国际公益组织，发展鼎盛期有多地办公室，年预算超千万。2016年进入本土化转型期，机构管理层决定优化掉“筹款容易但没啥价值”的项目A，选择探索和发展“需求和价值明确”且“更符合组织使命”的项目B。

这一决策让机构预算锐减。加上探索初期的不确定性，理事会甚至在2017年下了最后通牒——“再试一年，不行就停了吧”。在如此压力下，B团队一方面潜心打磨服务，另一方面寻求外部支持，建立可用的项目监测评估体系，希望以实实在在的项目成效，对团队和理事会有所交代。

最终，有说服力的成效数据，不仅给了团队信心，也说服了理事会。如今，项目B已成为该机构的核心服务，从最初一年服务几十人，到现在一年服务上万人。清晰的服务模式、有数据依据的项目成效，也让B机构赢得了各种资源支持方的认可和支持。

• C机构｜从草根到标杆

C机构由癌症患儿的家长于2006年创办。缺乏公益实践经验的他们，怀抱着“不想让更多癌症患儿和家长经历自己曾经的苦难”的初心，靠着志愿服务、1间仓库办公室、1.5个团队成员，和每年不足10万预算，度过了最初的6年。

使命感让他们在2012年获得第一笔稳定资助。获得资助后，负责人就带领团队进入了两个关键核心能力的打造：

1. 服务专业能力——从机动、零散的志愿活动到稳定、专业的服务，

2. 服务监测评估——不只做服务，更要知道“做得怎么样，是否有效”。

凭借着坚定的使命感、扎实的服务、清晰的项目成效监测评估，C机构获得多家资助机构的连续多年支持，并作为“标杆”，为其他伙伴提供支持。

这三个伙伴机构，之所以可以从初创到飞跃、从转型动荡到稳步增长、从草根到标杆，是因为他们都在发展中关注“服务成效”，都不满足于“自己觉得好”，都尝试在能力、资源范围内建立监测评估体系，用数据呈现成效。

当他们可以更有底气地向自己、资方呈现“项目是有效的”，自然也就可以在“百里挑一”中脱颖而出，获得认可和支持。

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