原标题：Want to develop leaders?
作者：RAJEN MAKHIJANI

编译/Lynn
*内容仅代表原作者观点

“你为什么不去参加这个领导力课程？这会让你拓宽视野，学到新东西，结识新朋友。”如果你是公益组织的首席执行官、秘书长或者管理，那你肯定听你的理事、投资人或人力主管跟你说过这种话。

现在，试试用某个旅游地点取代这个“领导力课程”，你有没有觉得这句话没有任何违和感？

这就是许多领导力发展项目或者课程的问题，它们缺乏关于有效性的标准，当我们想找一个领导力课程时，我们问的问题就跟要找地方吃顿饭没什么区别，什么“你觉得好吗?”“你推荐它吗?”“你喜欢吗？”我们问的从来不是“它帮助你产生了什么业务和影响结果？”

这些课程倒也不是没有自身的优点，它们促进知识分享、案例研究，还帮助你与同行建立联系。但那些无法评估效果的培训方案也导致了公益行业在领导力发展方面的低支出水平（投资人看花了钱也没得到什么变化自然就不愿意再出钱），这最终导致我们失去了很多资源和机会。

哈佛商学院的一项研究估计，一家公司多达14%的业绩要归功于CEO。在一项对非营利组织的研究中，97%的受访者表示领导力发展对他们组织的成功至关重要。然而现实情况是，如果以实际回报为衡量标准，公益行业对领导力的投资水平仍然很低。我们如今面临的情况是，我们知道领导力很重要，但我们对投资组织的领导力发展没什么信心。

怎么才能进行有效的领导力投资？本文的观点是，从根本上改变选择领导力发展项目的方法可以改变当前的情况（或者说直白点就是改变你购买培训课程的标准），即将注重成果和问责制纳入领导力发展的项目模式，也就是我们很喜欢说的“以结果为导向”。

那么，什么是“以结果为导向”的选择标准？公益组织的资助者和理事会应该如何去实施这种标准？以下是5个关键原则。

01
将培养方案与主要目标联系起来

理事会和投资者必须启动以实现具体目标为基础的领导力发展项目。在讨论实现某些具体目标时，公益组织的投资者、理事会和执行团队习惯上更加鼓励使用具有相关专业知识的顾问，比如将技术专家引入机构帮助我们进行数字化转型，在财务问题上有问题就去找投资银行家帮忙之类的。这类培训和能力建设可以培养员工的技能，但这些通常是针对一线和中层人员的，作为核心杠杆的管理层的领导心态很容易被忽视。这一点必须转变，正如下一点所解释的那样：

02
明确有利于组织的领导心态

对于理事会、投资者和决策者投资领导力发展项目的第二个关键建议是，必须要关注被投组织或受赠组织中的高层和中高层的潜在领导心态是否是良性的，如果不是，就要提供相关支持以转变这些心态。

当然支持的第一步是先系统确定有助于和阻碍实现目标的心态思维都有哪些，并确定一个明确的转变方向。相关研究确定的心态模式共有四组，分别是：

成长和固定心态：成长心态是一种相信人们会改变的信念，固定心态则相反。有成长心态的人在心理上更愿意面对挑战，并利用反馈采取最有效的解决问题策略。

学习和绩效心态：学习心态包括积极提高能力，掌握新事物。绩效心态是指会被“得到正面评价”或者“避免负面评价”所驱动（为了得到别人表扬而努力）。具有学习心态的领导者在心理上更能提高能力并参与深层次的学习策略，更愿意合作并倾向于在更高水平上工作。

审慎和执行心态：具有审慎心态的领导者对各种信息的接受程度更高，因为他们会确保尽可能最佳的思考和行动。顾名思义，具有执行心态的领导者更注重先做执行，这导致他们错失了解更多信息的机会。比较两者，有审慎心态的领导人往往做出更好的决定，因为他们在处理和决策时更公正、更准确、更不偏颇。

进取和防守心态：有进取心态的领导者注重胜利和收获，他们会确定一个特定目标并优先考虑朝着目标前进。具有防守心态的领导者则会集中精力避免损失，不惜一切代价去防止问题。研究发现，有进取心态的人更乐于改变，并在挑战和挫折面前坚持下去，他们创新行为水平也会更高。

有些人可能对思维心态是否能够转变持怀疑态度，相关研究和实践证明并非如此。要实现心态的变化，需要通过锚定领导者最关心的结果，从内部创建改变的途径。有形的转变要经过几个月的规划、实施、支持和评估，并通过行动和实际结果来证明。在公益组织进行领导力培养时，这一认知必须要被有意识地融入到组织目标的背景之中。

03
领导力培养是集体、长期的过程

这一条没什么可解释太多的。组织目标的实现需要高层管理的共同努力，那么理想的情况是，领导力培养项目也应该是一个定制课程，而且应该是整个管理团队一同参与的过程。

04
确保全方位的支持

由于思维模式会普遍存在于各种环境中，公益组织对领导者的支持也需要是全方位的。换句话说，转变心态和思维方式的工作，如有必要的话，也应该关注到领导者在单位以外的环境，特别是那些同样受到不良心态影响的领域。

例如，要让一位负责跑外勤工作的主管从“个人主义和不信任他人”转变为“信任和协作”，可能关键是在于让他们重新回顾和审视自己在工作之外的人际关系，他们的某些观念可能是受到了一些过往经历的刺激。实施这样带有心理辅导的领导力培养方案必须要先创造一个足够安全的空间，并获得参与者的许可，最终促成他们在观念上的愈合和重建。

05
使用最低预期收益率和衡量方法

为了在方向上注入问责制和结果，公益组织需要把领导力发展方案当作一项投资运作。如果你们聘请了外部机构来做这方面的培训，那么最好在如何衡量回报方面事先达成协议，包括商定如何衡量组织目标的实现情况，以及如何将其转化为财务和影响力上的回报。“以结果为导向”的方法提倡一个经验法则：如果你的组织进行了一次领导力发展项目，那在项目之后的3-5年里，组织得到的收益回报增量应该最低是这个领导力项目总成本的6-8倍。

诚然，上面说的评估方法在归因方面存在很大挑战，因为公益组织的影响力和业务成果是受多种因素驱动的，其中许多因素可能不能直接归因于管理层的领导力或者某个领导力发展方案。这一点对于很多旨在实现复杂的社会变革目标的公益组织来说应该最清楚不过。

但这并不等于我们不能基于一种合理的思路去采取行动。所以从今天开始，当你决定拿出一部分资金用来提升自己组织管理层的领导力水平时，你要尝试按照以下步骤去做这笔人力投资的规划：

1、写下三个组织当前最大、最值得为之投资的挑战或目标；
2、向下钻研，找到需要转变的关键领导心态；
3、确定实现这种转变的价值；
4、找一个能明白你的需求的领导力教练或者顾问；
5、在一个安全的环境中培养管理层的领导力思维，允许并鼓励这种培养覆盖到参与者生活的其他重要领域；
6、为行为的可见转变制定指标，这些指标必须与组织目标的实现有“物质上的联系”；
7、提供持续的支持，并确保始终是按照设计而非默认的方式投资于该发展项目的回报率。

原文来源：
https://idronline.org/how-to-develop-leaders-for-social-change-leadership-development-programme/

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