写在前面 

在谈论一家组织的使命和存在价值时，我们通常理解为它带给社会的贡献，并通过组织开展的业务、投入产出和最终影响，衡量其贡献的大小。但在以追求公共利益为出发点的社会组织领域，对人的支持和培育是体现组织价值的重要一面。因此，从理解社会组织价值的角度，文化价值观如何内化到个人，组织发展和员工成长如何有效平衡，是值得探讨的关切所在。

访谈组织：

“乐仁乐助社会创新机构”是以“乐仁乐助”为核心理念，以“再生产社会”为核心使命，致力于为社会“生产”优秀的公益人、公益项目、公益组织与有效的社会创新机制的一家“智库型、支持型、平台型”的枢纽社会组织。

经过九年的发展，乐仁乐助已获得多项省级、国家级荣誉称号，发展成为国内较有知名度的优秀品牌。目前有无锡、苏州、徐泰3个大区，大区下分布多家社会服务机构。机构合作网络已经覆盖60多个城市。

访谈对象：

撰文：徐国烟

01

发展历程和概况

问：请简单介绍一下“乐仁乐助”创立的背景和发展历程。

魏晨：乐仁乐助的成立初衷，其实特别简单——我希望能为学生争取更多社会实践的机会。2010年，我和学生一起在无锡开展一个困境儿童公益项目，当时遇到了一系列问题，常规的志愿服务、方法很难起效。但整个项目实施过程给了我很多感触，让我对督导角色、项目价值等都有了重新认识。这个项目之后获得了中国首届慈善交流展示会金奖，这给了我们很多信心和鼓励，由此萌生出创办一家专业化、职业化机构的想法。

2012年来到苏州后，受当地公益发展水平和实际需求等因素影响，机构业务方向发生了一些转变，从直接的一线服务转向孵化项目、监管评估、咨询规划等。2013年开始，我们把孵化器、创投、培训这类工作方法向其他地区复制，逐步变成了一个平台型组织。

2016年对于机构创新，亦是极为重要的一年，我们从社区入手，开始探索并参与社会治理。那时，东部地区越来越强调社会治理，在社区服务方面也出现了新情况——社区提出了新的需求，不需要你们来做助残工作，而是需要解决物业问题。对此我们没有相关经验，但承接后却发现物业与每个人的利益休戚相关，其服务的持续性远超过基于少数弱势群体的救助责任。这对我们影响特别大，我们开始关注在公共领域，如何让更多人参与、产生共享价值观和共同行为的途径。

2019年后，基于团队做了很多创新工作，掌握了不少技术资源，我们开始尝试针对一些共性问题，通过创制生产新的公益知识、机制、文化等，推进领域内的变革，比如通过网络化运作的方式，推动创投、购买、孵化等方面的全国范围内工作。

问：目前团队的人员规模、构成情况如何？

魏晨：乐仁乐助有无锡、苏州、徐泰3个大区，由3位创始人独立负责一个区，各自发展程度和业务规模不一。其中苏州大区人数最多，注册成立了10家机构，共有8个事业部、4个职能部门，约120名全职人员。我们同事多数年龄在35岁以下，社会工作专业背景的同事占到将近80%。

全体合影

02

组织文化和管理实践

问：如何理解乐仁乐助“再生产社会”的使命？你们的组织文化是什么？

魏晨：“再生产社会”就是让社会过得更好。其中，“再”是不断地迭代和创新，“生产”是用工业化的思维来打造组织，“社会”即追求美好公平正义，是我们的价值目标。至于具体生产什么，我们的做法是生产项目、人才、组织、创新模式、文化等，但更多的是生产一种信心，生产这个行业的职业价值体系。此外，“再生产社会”的另外一层意思，是表达我们希望不断突破自己。

我们的组织文化或者说气质，可以归纳为以下几条：

第一是科学做事的组织风格。最早追溯到我们在无锡开展的第一个项目，在那么困难的情况下，我们仍把项目做到可视化、数据化，逻辑上形成系统链，这奠定了我们一种科学化的工作风格。我们经常讲社会工作既是科学又是艺术，其中和人打交道是艺术，但怎么把艺术转化成科学，这在公益或社工领域是比较缺乏的。

第二是遇难而上、迎难而上、寻难而上组织气质。当其他人觉得难做的事情，没有人愿意参与的时候，我们来做。

第三是创新尝试的组织文化。乐仁乐助不仅仅是在“做”项目，是在做项目同时做自身的生产，社会的生产，通过一个项目培育一个团队，形成一个品牌，塑造一个生态，内化一个价值，推进管理、文化、价值、结构等深层次体系的有序变革。在这个过程中，我们做了很多创新工作，包括技术、管理上的。

第四是重视契约的组织精神。机构成立初很多资源来自企业，在与其洽谈过程中，我们注重项目带给企业的价值，同时严格遵守一开始的合作约定，即使在实际执行中出现项目资金不足也要保质保量完成，这些也影响了后来组织行事的气质。

问：一个组织的文化落地，往往会在实际推行时面临各种挑战，对此你们有什么好的经验和做法？

魏晨：口号和文化，还是要通过结构或者制度落实下来，并且要能兑现。我们的做法是先改结构，让人的思维能跟得上，而非靠书面学习来落实。同时，在认知还没到位的情况下，可以通过实践来完善认知。

我在2018年曾对内提出一个口号：“买得起房，生得起二胎”。在提出这个口号后，我们就开始做一系列的实际举措，比如调整员工的公积金缴存比例。另外我还提案机构可以允许女员工带娃上班和在家办公，允许晚到早退半小时等，后来经大家讨论又把范围扩展到了全员。通过这些制度的实施，我们让大家了解这些口号并逐步确定，从而保证这些口号有实施的可能性。

问：乐仁乐助似乎在自身组织管理上有很多创新做法，能否做进一步介绍？ 

魏晨：我们提出了建设3个共同体的目标，即价值-利益-管理共同体。管理如何做到共同体？需要一套管理制度和治理结构来体现。在机构发展实践中，我们逐渐形成了理事会、自治委员会、工会三大治理架构。其中，理事会成员原来是以高校老师（创始人）为主，现在他们逐渐退出，总干事开始进入，未来我们还将成立总干事联合治理委员会，将会行使更多决策权限。

管理共同体的另外一个重要部分是自治委员会——由每个事业部及职能部门选举出自治委员，主要行使提案权和督办权。自治委员会每个月都会有一次提案，用提案的方式来促进机构发展过程当中福利平衡的问题、员工成长问题，进而促进机构的变革。这些提案需呈报工会进行审批，经批准后，自治委员会再督办全体落实。

这样的设计一方面适应了机构多元发展和法律规则的要求，另一方面给员工提供了内部创业、成长和参与的平台。另外，还实现了管理职责的下放，帮助社会组织破解了管理成本高的问题。在业务多而资源有限的情况下，我们通过这样的制度设计来平摊部分管理成本。

问：是什么原因推动您在乐仁乐助的管理当中做了这些创新尝试？

魏晨：在不断深化管理实践时，我们发现并面临了一些问题。在企业里，管理层向董事会负责，董事会向全体股东负责，这是比较明确的。而在这方面，社会组织存在着一个较大的缺陷——理事会向谁负责？是不是向抽象的社会负责？很多社会组织的理事会成员不理事是常态，监事会成员多来自熟人脉络。我觉得这样的设置容易让理事会形同虚设，如果不去改变这种状况、结构，很难对理事长形成约束。

社会组织发展早期由个人主导比较常见，但是长期下去容易掉入“创始人陷阱”，比如创始人不太相信管理层、不搭理秘书长，只相信过去经验等，那么很多“官僚病”和“大机构病”也会出现。所以我认为，如果想把机构做大做强，需要从根本上来回应这个问题。社会组织的发展，去中心化、去创始人化是将来的趋势。

乐仁乐助自治委员会以及未来的总干事联合治理委员会就是这样制约理事会的架构。不相信个人的道德约束，而是相信制度与结构的有效性，这是治理结构背后的价值理念。在这个过程中，我会对我作为创始人的个人色彩、作为高校老师和学生（员工）的身份上的一些影响做些平衡。目前我已经从很多决策场合中退出了，只在一些重大事项决策的时候参与。

03

员工培养和成长

问：乐仁乐助为员工设计了全面的职业阶级体系——分为管理、技术、研究3大系列，3大系列设计了9阶145级。这是基于什么考虑？ 

魏晨：我认为社会组织有内、外两种价值使命，对外承担的是社会责任和价值，对内价值主要是面向员工。社会组织之所以创设，一方面是要实现创始人和社会组织整体的社会目标，另一方面则要履行对所有员工的承诺，从而实现个人-团队-组织的齐头并进。当前很多社会组织忽视了内在的使命，即对员工的责任。

在这方面，乐仁乐助恰恰不是给员工做职业规划，而是根据员工的自我理想，尝试在这个社会组织里帮他实现，这是我们设计这套体系的核心思想。通过这套体系给员工一个上升通道，既有经济收入上的改善，又有价值感满足。这与很多企业管理是有区别的，企业管理以整体目标为考量，而我们在设计人资体系过程中，首先要包容员工的理想。但是员工理想很个性化，我们也无法全部包容，所以参考行业规律和员工自我定位来设计，例如管理、技术岗位对应不同要求，有些人自我定位倾向于一线服务，那我们就为他考虑技师、工匠系列的晋升通道。从事这行的人较有情怀，关注组织使命和价值观，那我们在支持其工作的同时，通过人资体系来满足其他需求。

此外，我们在大的人资体系里，除了纵向的晋升机制以外，还设计课题制，打破地域、部门、岗位的限制，用共同课题的方式促进员工间相互学习成长。另外也推动员工的学历提升，未来希望全职队伍中硕士比例达到60%以上。

问：您提到未来总干事在组织治理中发挥的作用会越来越大，你们的领导人培养机制是怎么样的？

魏晨：现在担任总干事的几位同事，几乎都经过了4-5个不同城市、5-8个不同岗位的历练。过程很辛苦，我们会不断用外在难度挑战他们潜能，但我觉得在公益组织带团队，这是必需的本领。

此外，我们同事一般身兼多职，除了5名专职行政人员（其中4位是会计），剩下的职能都由其他同事兼职完成。例如秘书长是其中一家机构的总干事，同时也可能是研发主管，这从管理角度而言降低了成本，但同时也促进了人的能力培养。

问：招人难、留不住等人员问题始终是公益组织的痛点，乐仁乐助在这方面是否面临挑战？

魏晨：乐仁乐助的团队人员比较稳定，离职率较低。我记得2018年在一次和同行交流中，对方对于我们低离职率的惊讶程度。我现在的心态更加开放，不执着追求团队低离职率，如果员工有自己的理想，也会劝解他们去到其他平台发展。

现在的年轻人越来越有个性，其中也有很多人有公益情怀，但与创始团队相比，有相当一部分人把工作当作职业，也有人可能只是来这里做职业过渡。对此我们也能接受，在相处过程中，哪怕是影响他们的一些想法也是有价值的。针对这种情况，我们难以用道德伦理来做过多要求，只能用职业的方式来要求他。

问：未来对于乐仁乐助的发展设想？

魏晨：以下是我个人想法，不知道总干事们能否接受。任何一家社会组织都会有闭门的一天，我们要做的并不是延缓它的生命，也不在于把组织规模发展成多大，而是希望有一批人能够成长起来。我认为这些人可能会影响一个区域内的行业发展进程，这是我的理想。所以我们要把资金花在这些员工身上，员工的成长和贡献代表了这个组织的价值和高度，员工的信心和持续性就代表了这个组织的持续性。

未来我不希望任何个人的权益超过组织整体，也不希望大家因为做公共性的事情牺牲了私益。如果组织的对外使命一直成立，组织就会长期存在；如果员工的成长需求能够得到满足，那就意味着是一个更好的长期存在。

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