前   言

缺人又缺钱导致机构生存艰难、无法高效运营，而运营差又导致机构吸引不到人才、拉不到资金，许多小型公益组织都在如此的恶性循环中陷入了难以发展的困境。

如何才能破局呢？ABC认为，公益机构发展的关键在于能够不断为利益相关方创造价值，以满足各方需求，从而获得自身发展所需的资源和支持。因此ABC着手开发了一套价值创造模型，希望公益组织可以找到自身的价值定位，明确提升路径，由此走出低效循环。

一、挑  战

L机构是一家致力于提供养老服务的公益性社会创新组织，围绕老年人的活跃老化、社会参与等议题研发设计了一系列服务项目，在北京承接政购项目是其主要收入来源。

成立八年来，L机构取得了一定成绩：开展了丰富的政府采购项目活动，形成稳定的合作关系和良好的口碑，设计了一系列独具创意的服务项目，拥有成体系的可视化产出......

但是，在L机构光鲜的表象下也隐藏着严重的问题：资金来源单一，过度依赖政府关系，全职员工超负荷运转，工作流程和项目管理混乱等等。

这些问题长期累积，使L机构陷入了缺人、缺钱、弱运营的低效循环。

二、应  对

在找到核心问题的基础上，ABC帮助L机构进行了价值创造模式梳理，制定了未来三年的战略规划，最终打破低效循环。

第一阶段：战略输入——梳理内外部环境、锁定核心问题、确定破题思路

经过内外部环境扫描，ABC发现国家近年对养老领域资金投入逐年增加，而国内专注于老年精神关怀的机构寥寥无几，该领域尚属蓝海；商业企业对公益项目购买意愿有所增加，同业组织也有意愿学习优质项目，产品和工艺包的开发具有一定的市场潜力。而另一方面，L机构的政购项目虽具有一定口碑，但缺乏标准化项目文件及工作流程；机构创始人想开发产品的意愿强烈，但未能形成体系化思路；这些造成了资源严重浪费和自我造血能力缺失。

总结来看，L机构的核心问题是：通过政购项目获取的资源在维持项目运营中基本被耗尽，无法形成足够的资源留存来支持机构的长期发展。因此破题的关键在于梳理机构价值创造模式，通过开源（增加资源获取）+节流（提升运营效率）的方式留存更多资源，用于机构的持续发展（详见图1）。

图1、破题思路分解图

第二阶段：战略制定——分析利益相关方、梳理价值创造模式、完成整体战略选择

L机构资源的获取及消耗与利益相关方有着紧密联系。为实现“开源”和“节流”的目标，ABC根据市场潜力、需求匹配度及机构自身能力对潜在利益相关方进行了优选，确定了L机构未来开展合作和服务的首要及次要对象。

在此基础上，ABC进一步帮助L机构建立了基于利益相关方的价值创造模型（见图2）。在该模型中，机构应一方面发掘共性需求、建立有效关系，从支付方（一般为政府、同业机构和受益人亲属）获取稳定资金；另一方面则可发掘共生需求、促进参与融合，与合作方（一般为同业机构、实习生和志愿者）达成资源协作；同时通过对内部工作流程、外部资源管理和项目管理的标准化来提升机构的运营效率。

图2、价值创造模型图

在这一价值创造模型的指导下，ABC帮助机构梳理了其潜在的运营模式及价值创造能力，总结了不同模式下可能展开的业务、需要的资源及可能存在的机遇与风险。最终根据创始人意愿及机构自身能力进行了取舍，完成了战略选择（见图3）。

图3. 战略模式图

最终L机构确定的三年战略是：以管理运营高效专业为基础、政购项目精准

共赢为核心、业务及资源模式创新为机遇，使机构实现可持续自主发展。其中，政购项目仍然是L机构的核心业务，而产品化则是创造价值的关键，因此将二者确定为机构未来发展的重点。

第三阶段：战略实施——制定详细战略举措、明确战略推进优先级、制定实施路线图

为了让战略规划得以落地，ABC在三大战略路径下进一步制定了九大战略举措（见图3，敏感信息不做透露），并基于资源限制条件，从重要性、紧迫性、实施难度等方面对九大战略举措进行了综合评估，优选出短期内更为重要的四项战略举措，作为下一年工作重点。

考虑到机构员工的专业能力和有限的资源条件，ABC单独列出了四项战略举措下需要立即着手去做的三件事，包括：选择优势项目编制操作手册；招募负责专项工作的实习生；针对机构品牌项目进行产品化设计及试点，同时明确了每项工作的目的、目标和人员分工，使各项工作得以尽快开展。

此外，ABC也绘制了长期的工作计划甘特图，明确了后续各项工作的推进节奏及时间节点，以指导机构未来3~5年的有序发展。

三、成  效

3个月的项目季结束了，但对L机构而言改变才刚刚开始：新招聘的行政人员已经入职；招募的实习生和志愿者即将到岗；而对于更为专业的项目优化及项目手册编制工作，L机构已选择交给专业人员完成，并与ABC签订了新一季的咨询项目。所有工作都在按照规划有条不紊的推进，这也是对ABC志愿者们三个月咨询工作最有力的肯定。

作者及致谢

本文由乔可欣主笔撰写。汪婷、洪莉莎对本文亦有贡献