作为国内领先的快递物流企业，顺丰的公益之路源于企业创始人对社会责任的深切担当。从汶川地震等突发灾难中的及时捐助，到专项基金的初步探索，顺丰于2012年在民政部注册成立顺丰公益基金会，标志着其公益事业迈入专业化、系统化发展的新阶段。基金会始终秉持“全心全意成就受助对象”的理念，聚焦教育发展、儿童医疗、扶贫济困等领域，持续开展“顺丰莲花”“顺丰暖心”“顺丰森林”等品牌项目。在保持运营独立性的同时，顺丰基金会积极与集团协同，依托顺丰广泛的运力网络与员工志愿力量，推动公益资源高效落地，探索企业基金会可持续发展的实践路径。

01 基金会要全心全意成就受助对象

游海霞：顺丰发起成立基金会的主要考虑是什么？

王炜：成立基金会之前，顺丰已开展过对外捐赠，汶川地震时就捐了1千万，后来也在其他基金会设立过专项基金，但项目执行和项目成效反馈都不是很理想。汶川地震激发了全民公益的热情，并且在2008年和2009年的时候，公益性捐赠税前扣除政策得以明确和推广。顺丰的创始人有很强烈的意愿推动顺丰的社会责任专业化和制度化。所以2009年我们在广东成立了广东省顺丰慈善基金会（注：后已注销），2012年又在民政部注册成立了顺丰公益基金会。

游海霞：目前基金会的主要捐赠收入来自哪里？

王炜：主要来源是企业和企业创始人，企业创始人每年会捐赠1个亿给基金会开展公益事业。

游海霞：作为大捐赠人，他对基金会有哪些具体要求吗？

王炜：他对基金会的底线要求是要全心全意地成就受助对象。偶尔也会有一些具体的要求，比如不允许我们向捐赠人收取管理费，所有的管理成本都由他来承担；比如他个人很关注乡村教育和儿童医疗领域，所以基金会的核心项目是“顺丰莲花”和“顺丰暖心”；比如财务审计工作要请专业的会计事务所审计，让财务管理更专业、更透明。

创始人不会对我们做KPI的考核，只要我们用一颗真诚的心去服务受助对象就好。但是基金会每年会制定年度工作计划报理事会，每周也会写周报，发送给理事会和家族办公室的负责人，让他们了解项目执行的进展。创始人的管理哲学是既然选择了你，就充分地相信你尊重你，给你授权给你空间。

游海霞：顺丰集团每年会给基金会相对固定的捐赠吗？

王炜：近几年集团重点关注的是生态领域和社会应急领域，基金会根据年度的规划和突发的应急事件，向集团发起捐赠申请，顺丰内部的财务捐赠流程非常通畅。

游海霞：顺丰公益基金会与顺丰集团的协同合作多吗？

王炜：基金会的日常运营是相对独立的，我们不承担集团业务、品牌、政务的工作。但是在志愿服务融合和ESG践行两个板块，我们和集团的联动及协作非常密切。志愿者方面，顺丰有21家分公司在基金会设立了志愿者协会，开展志愿服务工作。ESG方面，我们协同集团共同打造了“顺丰森林”和“顺丰应急向善”两个项目，一方面关注生态环保，一方面充分发挥顺丰的运力和网络优势。

游海霞：这样就需要在顺丰体系内去推动，内部协调起来顺利吗？

王炜：顺丰的企业文化非常重视社会责任的承担，所以我们内部的沟通和项目的执行还是非常顺利的。比如“顺丰森林”项目，它涉及的议题是应对气候变化和生物多样性，需要联动集团战略部门一起来看计划，所以我们会经常和战略部门同步项目计划、进展和成果。“顺丰森林”的设计初心是一个影响更多人参与碳中和的产品，这个产品推广的过程需要我们联动企业文化、结合集团大事件、调动顺丰小哥参与的积极性。它上线4年多的时间，已经影响了154807人了解碳中和，参与碳中和；再比如我们的“顺丰莲花”助学项目，已经运营了13年，在执行的项目县就有39个，我们每年需要联合超过30个顺丰业务区一起来完成项目的走访工作。这些大量的协同工作都是基于大家对承担社会责任的共识。在善意的良性循环下，越来越多的顺丰基层员工和高层管理者参与公益。33%的高管向我们发起过捐赠，每年有至少1500名顺丰小哥和我们一起前往项目县执行项目。

02  基金会与顺丰协同共生、界限分明

游海霞：能再详细介绍一下“顺丰森林”这个项目吗？感觉实际执行的效果远超项目设计的预期。

王炜：是的，确实挺超出预期的。我们在做项目设计的时候，是希望能够影响一些人了解什么是碳中和，如何实现碳中和。当时项目没有预算，我们自己找了一位捐赠人支持我们，团队想着哪怕影响一个人，也是影响。没想到它能作为一个产品成功上线并且运营到现在，已经影响了超过15万人了解什么是碳中和，转化了19750名捐赠人。这个公益产品上线后，总裁和集团战略部门都给予了非常好的评价和支持。集团在第二年发布了顺丰的碳白皮书，并且向基金会捐赠了超过6000万元，用于建造顺丰的碳中和林。我个人觉得，在一家企业里，不管是让这么多员工主动捐钱种树，还是让集团捐钱造林，都是比较有难度的。但在顺丰，这件事儿就很顺其自然地成为了大家都想做的事。顺丰这么多年的品牌都是基于我们提供的服务，而提供高品质服务的这群人，他们心里有着对这个世界的大爱，所以他们很自然的参与进来。我每次看着后台的数据，都会从中感受到很强的力量。我个人认为，商业和公益是不能融合的，它们可以协同共生，但需要界限分明，如果不加克制，就会变形。我们团队一直都很幸运，基金会与顺丰就是这样协同共生、界限分明。

游海霞：你认为企业基金会与企业的协同过程中，应该如何防止变形？

王炜：现实中确实看到过一些基金会与企业绑定的太紧了。我觉得，即使是企业基金会，它的本质也是一个独立的基金会，不能完全服务于企业，如果与企业的战略、业务、品牌捆绑得太紧，没有自己的核心公益产品和独立的战略，可持续就会受到很多挑战。商业的战略和产品会随着市场的需求变化，但公益项目更应考虑（对受益人）持续和深度的影响。当然，每家基金会都有自己的定位，我们基金会的创始人初心相对简单且稳定，所以我们团队优先考虑基金会如何可持续发展。

03 最想做好的是公众筹款

游海霞：基金会目前有做筹款的打算吗？

王炜：我们已经在做筹款了。目前基金会的各个项目都是按照预算来执行，并不缺钱。但是我认为，不缺钱这个事儿对我们而言是一种极大的风险。如果唯一的大捐赠人以后不再捐赠，那我们基金会就没有任何存活的可能性。尽管这个风险发生的可能性非常非常低，但所有的风险在没发生之前都不大。三年之前谁能想到房地产会不行？我们总裁是一个很会居安思危的人，这种危机意识也影响我们团队正视财务问题。所以，我们目前的策略是，在基金会有非常稳定的年度捐赠收入基础上，逐渐构建基金会团队的筹款能力，让每一个公益项目都有能链接公众，构建信任的产品力。

游海霞：你们跟谁筹？怎么筹？

王炜：目前基金会在顺丰之外的捐赠收入主要有三个来源，一是家族捐赠，二是企业捐赠，三是公众筹款。这三种形式的捐赠收入2024年是1000万元左右，其中来自公众捐赠的到账金额是218.56万元。我们团队最想做好的是公众筹款，以此来检验我们的项目是否能够做到符合要求的信息披露和相对高效精确的公众反馈。我们在腾讯公益平台上线了一个筹款项目，来做透明反馈，不到两年时间筹到了697万。这期间我们从透明计划到分分捐，一步步做公益项目的标准化和数字化。我们团队没有筹款经验，也没有专业的筹款经理，我们想先夯实数字化的底盘建设，把公益项目的执行情况及时反馈给捐赠人，构建信任的桥梁，积少成多，积沙成塔。

游海霞：筹款有具体规划吗？比如，自筹资金要达到三分之一或一半以上？

王炜：目前并没有做筹款目标管理。创始人没有要求我们去筹款，我们征求了理事会的意见，先慢慢做尝试。筹款并不是我们基金会的加分项，我不想把它搞成必选项，更不想定为团队的KPI，我们还是想把公益项目做好，才能对大家有交代。

游海霞：你觉得顺丰基金会是一个什么类型的基金会？

王炜：是企业基金会也是独立基金会吧，我们以企业名字命名，有企业资源，又有企业家提供稳定的资金支持，但不论顺丰是否是我们的捐赠人，理事会和秘书处都在专业独立地持续服务受益人群。

游海霞：你怎么理解基金会的可持续发展？

王炜：我觉得创始人初心的稳定是可持续发展的前提，然后是战略的可持续、团队能力可持续、知识可持续、项目可持续、财务可持续。这些能力，我们目前都还在做储备，做尝试。

顺丰公益基金会：由顺丰速运（集团）有限公司发起，2012年经国家民政部批准成立。基金会主要围绕推动教育发展、儿童医疗救助、扶贫济困等公益领域开展业务活动，主要公益项目有“顺丰莲花”、“顺丰暖心”、“顺丰森林”等。基金会倡导人人公益，鼓励志愿者参与公益、传播公益，推动公益成为一种生活习惯。

秘书长简介：王炜，女，2012年加入顺丰公益基金会，2019年担任副秘书长，2020年起担任秘书长，2024年起担任副理事长、秘书长。