2025-06-23
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374导读：
在国际上，“多元、公平、包容”（Diversity, Equity, Inclusion，简称DEI）早已成为组织治理、资源配置与关系建构中的关键议题。它被实践，也常被误解——有时被视为流行话术，有时被贴上“理想主义”的标签。
但事实是：DEI并非额外任务，而是组织能否健康成长、关系能否良性流动、资源能否合理配置的基本原则。
在推动DEI的过程中，我们常常听到一些反对的声音或带有困惑的质疑。这些“迷思”若未被澄清，容易阻碍理解，也让行动受限。本文尝试回应公益机构中常见的针对DEI的八种误解，不求统一答案，但愿通过厘清与辨理为你带来一丝启发。
迷思1：多元本质是提供给少数群体的配额
迷思2：多元就是在招聘时找“不同背景”的人进来
迷思3：我们现在问题太多，等有资源有精力了再做
迷思4：组织本来就很平等/服务边缘群体/关系很好，不需要再谈
迷思5：DEI的效果太抽象，难以量化和说服理事会/捐赠人
迷思6：DEI是国外的概念，中国语境不适用/容易太敏感
迷思7：推动DEI仅适用于大型基金会，也跟项目没关系
迷思8：推动DEI意味着忍让，牺牲，影响资助者的自主性与独立性
迷思1：
多元仅仅关注表面的多样性，本质是提供给少数群体的配额。
回应：
多元并非“配额政治”，而是组织是否有足够视野和机制，纳入不同声音与经验。
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多元（Diversity）并不止于性别、族群、年龄这些“看得见”的标签，更包括经验路径、社会位置、语言习惯、能力背景等层面的差异。
这种差异普遍存在于各个维度，少数群体和多数群体的二元对立是守旧思维的遗留物；其次，将与多元群体具有相同表面属性的人置于特定岗位，以展示对该群体的重视，然而实际上并没有采取任何实质性行动，这种现象属于“象征主义”（Tokenism），例如在特定岗位上安置“看起来”多元的人员，却未真正赋予其发言权或决策权，这样的做法不仅无益，反而可能固化刻板印象。
真正的多元，关乎组织是否能通过更复杂的知识系统、更敏锐的判断力、更开放的议程设置，更好地增强组织的复杂性识别能力和决策的关联性，在资源配置中引入多元视角，回应所处的社会与服务对象。
多元和公平有着密切的关联：人们追求代表性，不仅仅是为了在领导层和职场团队中看到和自己有相似身份的人，更是因为相信多元的价值观能改变弱势群体的不公处境。例如，仅关注“女性高管比例”可能会掩盖更关键的问题：她们是否有实质决策权？她们是否感受到职场安全？她们的声音是否真正被听见？
不仅要“有人代表”，更要“有实质参与”；不仅要“看起来多样”，更要“真正平等”。仅仅追求表面上的多样性，组织很可能仍然在维持不公平的核心。
以联合国经济及社会理事会在“社会性别主流化”议程里提出的原则为例：
所有议题都应该设定成能考虑性别差异的形式，而不该设定该议题与性别无关。
性别主流化这个过程必须全面而有系统地进行，要由最高层的机关负责，而且要监督进度。
推行性别主流化并不代表不需要针对女性的政策或立法。
性别主流化需要明确的政治意志与财务、人力的分配。
迷思2：
多元就是在招聘时找“不同背景”的人进来。
回应：
表面上看，多元（Diversity）确实包括员工性别、年龄、种族、地区、语言、残障与否、性倾向等的多样性。招聘是开始，但绝非终点，如果组织的文化、制度和权力结构没有随之调整，这些“多元员工”很可能只是“被摆进去的异类”，被变相地排斥，难以留下、参与并发挥作用。
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对于非营利组织来说，拥抱多元不仅仅是一个理想，而是必要条件，它意味着反映我们所在社会的真实多样性，激发新的活力与创意。多元背景、经验和视角的融合能够提升组织作出明智决策、应对复杂挑战、构思创新解决方案的能力：
“多元”不是人事动作或是为了践行DEI而做，而是基金会治理管理的必然：
多元的理事会能够为决策过程带来一系列不同的视角、专业知识和资源网络，确保多样的声音和观点在最高层得到体现；与此同时，它能够挑战一些既有设定，为组织的使命、愿景和战略方向注入新鲜的想法。
多元的领导者能够促进公平的决策，考虑到机构所服务社区的需求和利益，从而强化问责制、提高组织的透明度和整体公信力；当领导者重视来自多元视角的差异时，所有员工都能找到有力支持创造性意见的高层领导，并能说服预算主管投入资源来发展这些创意。
多元的员工团队能够提供宽广的视角和丰富的技能与经验，可以提高组织的整体效益和影响力；这些员工往往与所服务的社区成员建立了更深厚的联系，能够帮助建立机构与社区间的信任，确保组织的战略和举措具有文化敏感性和响应性；能够协助创造一个包容性的工作环境，促进创新，吸引了更广泛的人才。
简单来说：组织越复杂，社会越多样，越需要多元来增强判断力与适应性。慈善事业一直在与不断变化的世界保持相关性与联结，乃至推动社会变革。当商业界正急于跟上社会领域的种种变化之时，基金会作为公共利益的推动者，更没有理由观望。
此外，多元、公平与包容与慈善领域的底层价值存在深刻且广泛的联系与共鸣。这也是为何在组织内部推进DEI工作的早期，需要专门花时间探索DEI和基金会使命及价值观之间的关系，一个多元的理事会在其中承担重任。
迷思3：
DEI是额外负担，会挤占组织本已紧张的资源与精力/我们现在问题太多，等有资源有精力了再做。
回应：
把DEI视为一种“消耗”，质疑相关工作是要与项目资金“二选一”时，除了理解上的片面，背后很可能反映了对组织合规管理与系统性建设的忽视。
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这种思考方式将组织的使命执行视为一种线性投入模型——即“资源有限，非做即弃”，却忽略了DEI本身就是提升组织效能、降低风险的组织能力建设工具。
一个成熟、健康的基金会，需要“做事”，也要“管理好自己”。DEI不是做一场培训、写一份制度规范，不是在与项目资金“争抢”资源，而是在构建一个支持高质量项目执行的组织土壤，让组织工作更少“补漏洞”：
在制度上预防性别歧视、语言暴力、权力滥用等合规风险，这些都是组织在招聘、薪酬、会议机制、投诉处理等方面应有的“基本盘”；
建立更加透明、公平、响应的决策与反馈机制，从源头避免排他性与效率低下；
提升员工与合作方的信任感与协作力；
在资源有限的情况下做出更有道德判断与效率权衡的取舍。
反之，把DEI视为“额外”工作，往往意味着组织对自身的管理盲区缺乏警觉，等到问题爆发时，所耗费的成本远超“预防期”的投入。一个忽视内部治理的组织，往往也更容易在项目实施中遭遇“文化落差”“话语权错配”“目标偏离”。
当然，践行DEI是一项有成本的专业工作，除了被拎上议程，在实践中也要求组织有意识地识别盲区、设定优先级、持续优化。
举个例子，每个群体都有不同需求，如果都照顾，会不会过于分散，什么也做不好？我们不必面面俱到，“一次满足所有人”，但必须诚实回应：“谁可能被遗漏了？”在资源有限的条件下，有意识地识别盲点、做出权衡。
当面对优秀但不匹配的潜在合作伙伴或资助申请者时，不如坦率承认“我们目前主要服务X群体，但我们欢迎不同视角的反馈”，并在可行范围内持续调整。
最怕的是在资源紧张时，自动忽略某些声音；最宝贵的，是哪怕有限，仍有倾听与反思的意愿。
特别要注意的是，DEI不是“等‘好’之后再做”的工作，而恰恰是解决问题、打破内耗、增强组织韧性的工具。DEI是一项需要严肃承诺和持续投入的长期工作，越是在资源紧张或社会领域遭受冲击的紧要关头，越是要求采取坚守价值底线的行动，更需要公平机制防止边缘群体被牺牲。
迷思4：
我们组织本来就很平等/关系很好/服务对象本来就是边缘群体，不需要特别去讲多元、包容了。
回应：
良好的氛围不等于结构性的公平，服务边缘群体也不代表内部治理就已经包容。DEI不是“制造差异”，而是承认差异、回应差异，有意识地打破既有舒适区并创造空间，保障每个成员都被尊重、被听见、拥有充分的参与度。
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表面平等的背后，仍有许多结构性的不平等。服务“弱势群体”与实践DEI并不完全等同。一个真正践行公平正义的项目，不只是“替”某群体发声，更要“与Ta们一起设计”，把受助者作为有能力、可决策的主体纳入进来。
例如，一个针对聋人女性的培训项目，如果没有任何聋人参与项目策划或决策，那可能只是“为她们好”，而不是“与她们共建”。前者是照顾，后者才是赋权。
更常见的是，当管理者说“我们这里已经很平等了”，恰恰暴露出组织缺乏识别不平等的能力与机制。这种说法背后隐含的是一种“以自我经验为中心”的判断：因为我没有感受到不公，所以大家应该都很公平。但现实是，结构性的排斥与不平等往往是沉默的，不对称的，发生在看不见的会议、讨论、预算安排之中。
上述对其他迷思的回应已展现，践行平等、多元、包容、公平等等价值观是一项组织管理工作并需要专业能力的支持，组织管理的目标不是维护表面上的关系和谐。
迷思5：
DEI的效果太抽象，难以量化和说服理事会/捐赠人。
回应：
DEI的成效确实不像项目KPI那样可以立刻用数字衡量。但它并非无法评估，它带来的——是信任的积累、协作的韧性、创新的发生。这些都与组织的长期影响力密切相关。
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DEI的价值在初期可能不易用数字“量化”并游说相关方，因此可以引用一些研究数据和企业案例来游说理事会。
麦肯锡10年间连续推出《多元化的重要性》系列报告提供了关于领导层多元化和公司绩效之间关系的全面全球视角，通过涵盖1265家公司、23个国家、六大全球地区以及多次企业访谈证明了企业绩效与多元化之间的相关关系。
除盈利能力外，DEI还将在以下关键领域对企业整体绩效产生影响，包括：1）更好地保留人才带来多元观点从而提高决策质量，2）因团队多元化而更具创新力和客户洞察力，3）因员工积极性和满意度塑造出合作型企业文化，4）改善公司形象和获取客户、政府等相关方支持。
对于本就以公共利益为先的非营利组织，在项目层面和短期收益上，容纳多元视角并发挥参与的价值，会带来更精准的目标设定、更具回应性的项目设计、更少的资源浪费。长期效益上，践行多元、公平、包容所带来的信任关系的建立、创新能力的提升、冲突成本的减少、协作路径的拓宽，更是实实在在的。
尤其在公益生态中，这些决定着一个组织是否能够长期、稳定、与多样社群同行。影响力的基础，是关系与结构的可持续，而多元、公平、包容正是构建这类基础的土壤。
换句话说，DEI不是“让绩效屈从于价值”，而是价值与绩效的结合点。对于非营利组织而言，这种结合更为重要。它决定了我们是否能真正连结受益人，赋权而非替代性地构建关系网络。
当然，和任何倡议的推进过程一样，DEI的工作经验也在“更有成效”“成效较低”的光谱上滑动，需要时间、失败与尝试。因此，行动者和资助者在评估DEI工作时，保持诚实，分享失败与成功，特别是失败的案例至关重要，这能够传递一个重要信息——任何合理的DEI相关失误、未达成的目标或行动策略变化不应立即受到负面处罚（如减少资助），而应被视为有益于整个领域的学习机会。
迷思6：
DEI是国外的概念，中国语境不适用/容易太敏感。
回应：
“DEI”三个字母和有关系统框架的确源起于国外，但它所回应的问题——多样性缺席、权力不对等、表达受限——在中国社会同样存在。
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我们不必机械照搬字母缩写或国外范式，但不应因此否认本地问题的现实性。比如城乡差异、残障可及性、性别角色期待、代际冲突、东中西部发展不均……这些都是中国语境中的“差异结构”，也是DEI的落点。关键在于我们是否愿意以本地语言去重构DEI框架，进行翻译与实践，而不是拒绝这些字母。
从组织发展周期来看，卓越的慈善公益组织在发展历程中也必然会更清晰明了自己的使命与价值，将价值理念转化为管理实践。
当然，建议在中文传播中减少对外使用捆绑在一起的“DEI”“DEIB”等字母。系统的DEI框架虽然可以帮助从业者们迅速建立共识和在组织内外推动工作，但在对外传播上，使用“DEI”等缩写不利于传递和帮助受众理解每个关键词背后的公益理念，另一方面可能带来误解和舆论纠纷。
可以更聚焦其本质内涵，使用如“更公平的表达空间”“更合理的资源使用”“更可持续的协作关系”等话语。这有助于减少误解和标签化。
从业者可能会感到难以回应的另一个困扰是：“对外说基金会在做DEI工作，听起来像是在刻意强调身份政治，这样会不会让人觉得‘敏感’或者‘绑架’对话？”“政治正确”这个词有时被用来质疑DEI。但我们不妨换个角度思考：如果在一个空间中，部分人群长期无法安心表达、不断隐身自我，那是不是也有一种“政治”在运作。
如果太强调身份，会不会造成对立？是不是太强调差异、身份标签，反而破坏了本来可以“大家一起做好事”的氛围？这个顾虑可以理解。但真正的连结不是忽略差异，而是穿越差异。如果不去谈性别、阶层、城乡、障别，我们很可能默认了“主流叙事”为全部。
实践DEI，不是为了划分“你我”，而是承认“你我可能不同”，并愿意在差异中建立平等的合作关系。组织开展DEI工作不是要让所有人“说对的话”，而是创造一个可以安全说话、可以犯错并修正的空间。这不是压抑对话，而是让更多真实的对话成为可能。
迷思7：
推动DEI仅适用于有大量员工和理事的大型基金会，而且是HR或行政部门的工作，跟项目没关系。
回应：
包容不是“规模问题”，而是“意识问题”与“选择问题”。包容性不是等组织“大了”才要做的事，而是组织在早期就应建立的基本价值系统。
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小型组织甚至只有三五人的团队，同样会遇到“谁被听见”“谁被看见”的问题。小型基金会更容易在早期建立价值导向清晰、沟通机制开放的文化土壤，反而更适合推动包容性实践。
比如：在基金会内，我们是否聆听实习生的反馈？我们是否在理事讨论中鼓励非主流意见？我们是否注意无障碍表达的方式？这些决定了组织是否真正让“差异”有位置、有空间。
DEI不是某个岗位的职责，而是组织文化与结构的横切维度。它贯穿招聘、沟通、治理、评估、项目设计等所有环节。
在外部，小型基金会也应考虑采取具有成本效益的方式，考虑不同群体的诉求，做出更具包容性的决策。资源有限也不意味着做不了DEI。很多机构通过寻求社群领袖组建顾问网络、设立参与性小额资助机制、定期聆听受益人反馈的方式，帮助揭示有误区的假设，激发更有活力的策略，以低成本达成高成效。
迷思8：
推动DEI意味着忍让，牺牲，影响资助者/捐赠人的自主性与独立性。
回应：
推动多元、包容并不意味着放弃决策权，而是有意识地建立促使所有人充分参与的决策过程，纳入更多相关者的视角与经验。这种“多点输入”帮助捐赠方更接近真实场域，减少误判，促进结果公平。
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真正的独立性与自主性，不是远离多元声音或表面上声称多元，而是在多元信息输入中，保持清晰思考与伦理立场。
当资助者愿意以更开放的方式倾听不同经验，形成可操作、复用的流程，独立性不但不会削弱，反而更加稳固、有力。
寻求并纳入多元化的观点确实需要捐赠者投入时间和精力，但它最终会带来更精确的目标定位和更好的评估效果，从而使捐赠更具成效。另外，资助者将与重要伙伴建立联系，从而开启新的学习机会。
“不同利益相关方会对创造和达成可持久的共识开始感到有强烈的责任感，意识到事情与“我”“我们”相关，我们必须有意愿、能力和权利去实现共同提出的方案。参与的过程也是公民养成的过程。”
结语：
在任何意义上，“践行DEI”都不是出于朴素善心的志愿行为，而是一种专业的组织能力建设行动。如果一个基金会希望在复杂社会中持续行动、与多样社群建立可信赖的关系、在治理与资源分配中避免盲区和风险，那么DEI就不是“锦上添花”的附加议题，而是其作为公共利益代理人所必须具备的基本专业素养。
换句话说，践行DEI，是公益组织把自己当成“系统变革者”而非“救助者”“资源分发者”的第一步。它不仅关乎价值立场，更关乎行动逻辑；不仅关乎“我是否好心”，更关乎“我是否专业”，这是一种更深层次的领导力。
*本文主要参考：
洛克菲勒慈善咨询机构《多元、包容与有效慈善》（Diversity, Inclusion and Effective Philanthropy），
Diversity in Philanthropy Project《基金会如何宣传在多元化方面的工作？》（How are Foundations Communicating their work on Diversity?），
慈善纪事报《为了保持在多元化相关议题的领导力，基金会需要对抗的迷思》（Foundations Must Conquer Myths in Order to Lead on Diversity Issues），
慈善纪事报《DEI不是一个脏词，资方如何回击》（DEI isn’t a Dirty Word. How Funders Can Fight Back. ），
哈佛商业评论《DEI如何促进创新？》（How Diversity Can Drive Innovation?），
万淂咨询WDEI《DEI思享 | 如何理解多元？》。
本文创作过程中有AI参与。经由编辑进行事实性核查及编辑处理。
编译：吴梦
编辑：霍英泽
来源：CFF2008
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