编译｜始于信任 ——成为赋能型管理者的第一步

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来源：悦享新知

作者：悦享新知

2024-03-14

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本文编译自哈佛商业评论《Everything Starts with Trust》
原文作者：Frances X. Frei, Anne Morriss

2017年，著名的美国网约车互联网企业Uber遭遇了一系列丑闻危机，从职场性别歧视/骚扰指控，到网约车司机待遇矛盾，纽约市出租车司机集体罢工抗议，社交媒体上的“#deleteUber”运动，甚至陷入法律纠纷……在这场“漩涡”的中心，创始人、当时的CEO Travis Kalanick因其强硬和冲动的管理风格也是备受争议。在媒体披露的一段Travis与Uber司机争论的录音中，这位司机抱怨打车价格被压低、公司抽成多、自己收入困难的问题，Travis竟回复说：“有些人自己过得不顺就怪别人，为自己负点责吧...”

在这一系列事件后，在股东的压力下，Travis Kalanick辞去CEO职务。为了挽救Uber公司声誉与业务，Uber公司聘请了本文作者之一、组织管理专家、哈佛商学院教授Frances Frei为高级副总裁，以牵头改革公司文化，从内向外改善Uber的形象。在Uber就职一年之后，Frances不光达成了预期的改革目标，也在组织管理实践中积累了更深刻的认知。她认为对于Uber这个案例，入手点就是“信任”。

赋能型领导力

信任弥足珍贵，它是现代文明社会生活中一切功能的基础。因为信任，法律施行才有保障，合同签订才有意义，商品交易和服务才能正常运转。也是因为信任，我们愿意走进婚姻，愿意投出选票。法律和契约带给我们的安全感，也是基于对执行这些法律和契约的机构的信任。

信任也是管理者最底层的资本之一，建立信任也需要我们从一个新的角度来思考领导力。通常我们对领导力的叙述都是围绕着管理者本身：管理者的愿景和战略，战胜困难和凝聚团队的能力，才能、个人魅力、非凡胆识和过人的直觉...... 但领导力不仅关乎管理者自身，它也意味着需要管理者去“赋能”员工，以至于即使管理者不在场，这种“被赋能”的状态依旧能存续。

这是本文两位作者Frances与Anne在长期管理者和组织咨询实践中提炼出的基本原则：作为管理者，你的工作是为你的员工创造条件，让他们认识到自己的潜能和自主权，并持续、有效施展——即使这段工作关系结束，无论是员工离开了组织，还是管理者离开团队。这就是“赋能型领导力”。而建立信任，是“赋能型领导力”的基础。

Frances与Anne合著书《赋能型领导（Unleashed）》更完整地阐述了如何成为赋能型管理者

信任的核心驱动力

那么，如何建立信任？Frances与Anne总结出信任的三个核心驱动因素：真实性、逻辑性和同理心。人们往往倾向于信任你，如果：

他们相信自己在与真实的你交流（真实性）
他们相信你的判断和能力（逻辑性）
他们感受到你在乎他们（同理心）

信任的建立，这三者缺一不可。当你失去信任时，往往也能归因到这三个因素之中。

人们往往难以意识到自己对外传递的信息在损害自己的可信度，而更糟的是，压力状态会放大这个问题。例如在求职面试中，求职者可能会不自觉地掩饰真实的自我，而这种掩饰难逃面试HR的法眼，甚至可能降低被录用的几率。幸好我们大多数人有着比较固定的行为模式，也就是说我们往往在同一种信任要素上吃亏（我们先称这个驱动因素为 “信任弱点”）。作为一名管理者，要想建立信任，首先要弄清楚自己的信任弱点是什么，再对症下药。

回忆一下最近一次你不被信任的经历：也许是失去了一次重要的销售机会，也许是没能得到一项拓展性任务，也许是执行能力遭到了怀疑……再试着归纳多个事件、几次印象深刻的互动，与“信任三角”的相关性，是否有一项典型的信任弱点？值得注意的是，在压力下或面对不同的利益相关者时，比如面对下属或上级，我们的沟通模式、信任弱点可能会有不同。

同理心

这是很多精英管理者们的难题。同理心缺乏常见于善于分析、求知欲强的人群，他们可能会对那些不太努力进取，或者学习速度不够快的人感到不耐烦。此外，现代职场的软硬件坏境也无助于我们同理心的表达——我们需要24小时在线，各种程序app、电子设备随时随地在争抢我们的注意力，不断给我们施加暗示说“我很重要”，也偷走了我们与团队真诚交流对话的时间、精力、机会。

如果你的信任弱点是同理心，建议你可以观察一下自己在团队、群体中的行为倾向，尤其是当其他人在发言时。试想一类常见的开会场景：刚开始大多数人都很投入，一旦同理心较低的人理解了要讨论的主题、并发表了自己的看法，TA就会失去兴趣，参与度急剧下降；TA开始分心，边听边回邮件，一会儿看看手机……这种无所谓的、“只有我的意见重要”的态度很容易被其他人捕捉到，进而损害信任。

针对这类场景中的同理心问题，解法就是多关注别人的需求。积极为整个会议、团队担责，帮助讨论向前推动，主动寻找案例来补充说明，尽量关注到每个参会者的状态……别留给自己分神看手机、回邮件的选项。事实上，对于提升同理心我们有一个屡试不爽的“灵药”，如果你真的想要改变，那就是——收起你的手机，把它放在看不见、够不着的地方，不要隔几分钟看一下。坚持一段时间，相信你会感受到与他人的互动质量和信任感的提升。

逻辑性

过往经历中，你曾经感受到他人质疑你提出的想法，或者不完全相信你有能力实现这些想法吗？如果逻辑性是你的信任弱点，我们建议多讲数据、事实，拿出可靠的证据，只讲你确认无疑的事实。就像著名球星拉里·伯德（Larry Bird）只投100%有把握的球——既有无数的练习让他对脱手后篮球的轨迹有精准预判，又有不被自我或肾上腺素扰乱心性的稳健。

一旦你习惯了这种“在守备范围内工作”的感觉，接下来再扩充自己的知识，尤其重要的是从他人身上学习——他人的洞察与视角会是你很有价值的资源之一，但获得这项资源的前提、也是对管理者来说不太容易的，是坦然承认自己“有所不知”。而且向他人请教还有一个一举两得的附加价值，那就是在这个交流的过程中向别人传达了你是谁、你的热情所在，这也就链接到我们的另一项信任要素——真实性。

但逻辑性是信任弱点，并不代表你本身没有逻辑，很多时候也在于观点是否有效被传达。传达复杂的观点通常有两种方式——总-分，分-总。好的故事讲述者善于用“分-总”的方式，通过一个充满曲折、铺陈和戏剧张力的旅程，最后揭示出意图、观点，确实能带给听者强有力的效果。但如果逻辑性不是你的强项，“分-总”这条路会很危险，因为在迂回铺垫的过程中，在对你建立信任之前，你的听众也许已经失去耐心了。所以建议你使用“总-分”结构，先抛出你的主要观点、主张，再向下罗列具体论据，这让听者更容易把握你的思维框架、跟上你的逻辑。

真实性

快速测试一下：你在职场中的人设与你在家人和朋友面前的形象有多大区别？

如果人们觉得他们不是在和“真实”的你打交道，或者无法真正了解你的所知、所想、所感，那么很可能真实性是你的信任弱点。

我们常说要“做真实的自己”，但对真相的保留往往也是出于必要的考量和充分的理由，尤其当你处在一个不够包容的环境，比如对女性、性少数群体、少数族裔不够友好的职场，所以我们在这里主要讨论的是策略性的自我隐蔽。隐瞒真实的自我在短期内可以帮助解决问题，但从长期来看，会影响别人对你的信任，进而限制你的领导能力。当人们感觉到你有所保留、隐瞒，他们很难愿意把自己放在弱势的地位，接受你的领导。

笔者在对多元化团队的观察研究中，也看到了真实性在多元化团队中的重要价值。在当今的市场环境中，多元化团队可以为组织带来强大的竞争优势，但这种优势并不是自发形成的，如果不能针对成员之间的差异采取积极的管理，多元化团队的绩效可能并不如同质化团队。原因之一是“共有信息效应”（common information effect），即在团队讨论中，我们倾向于更关注与他人共有的信息，也更频繁地寻找或响应这样的共有信息，以求体现自己在集体中的价值感——多元化的团队在这个意义上，比同质化团队共有的信息范围天然更小，集体决策就会更难或更低效。

但如果在一个包容的多元化团队中，管理者能积极创造相互信任的环境，让团队成员可以舒适地“做自己”、展现出自己与众不同的方面，从而引入他们各自独特的观点和经验，就能扩大团队的知识容量，提高绩效与优势。

对于倾向于隐藏真实的人，要做出改变的决定也许不是那么容易，但不够真诚的互动确实也会令我们付出更沉重的代价，压抑自己真实、最有价值的部分，会让团队难以信服作为管理者的我们，我们只有在真实的、充满包容性的环境中才能实现发展和成长。因此，不要总关注别人想听什么，多关注你自己想对他们说什么；不要在意批评者怎么说，向世界展现你作为“真实的人”的样子吧。在此基础上，去观察、关心那些与你不同的人，去相信他们的与众不同能激发出你与组织的巨大潜能。

从相信自己开始

我们已经讨论了赋能型领导力的基础是得到他人的信任，但赋能型领导力还不可缺少的一点是相信自己。要成为一名赋能型管理者，你不仅需要觉察到自己在与他人关系中的弱项，还需要觉察自己与自己的关系。

你是否诚实面对自己的野心，还是你选择性忽视了真正让你感到兴奋和鼓舞的事情？如果你对自己有所隐瞒，那么你可能需要看看自己真实性的问题。你是否看见了自己的需求并适当地满足它们？如果没有，你可以尝试像同理他人一样对自己多一些关怀。你是否对自己的想法和能力缺乏信心？如果是，你就要先解决逻辑性的问题。

对管理者来说，这非常重要。原因很简单，如果连你都不相信自己，别人凭什么信任你呢？

重建信任——Uber故事后续

再说回Uber。笔者刚开始接手Uber时，公司在信任上确实问题百出，相当棘手。对照信任三要素，彼时的Uber每一条都中：作为创业公司为了财务效益和增长不惜一切代价的作风，让利益相关者的Uber司机、乘客、公司员工都感受到不够被重视；此外，尽管 Uber 取得了颠覆性的成功，但其商业模式是否能够长久发展，以及管理层是否有能力带领这样一个持续扩大规模的企业，这些问题还未得到解答；同时在创业公司强强竞争、赢家通吃的商战环境下，在Uber公司文化中充斥的“Us vs Them”他者思维，也让团队内部缺乏对真实性包容、安全的条件。

其实在Frances加入Uber以前，Kalanick已经开始针对信任危机采取行动，包括聘请奥巴马时期前美司法部长Eric Holder整顿企业内部的骚扰和歧视问题，以及对Uber司机的额外奖励机制，司乘人身安全保护功能……虽然还没来得及完成这些改革，Kalanick就被迫辞任CEO。

而后Frances与接任的新CEO Dara Khosrowshahi联手重塑公司文化价值观，以民主的方式、基于 15000 名员工的意见定出新的企业口号“We do the right thing. Period.”(我们只做对的)。更细节的行动包括：要求所有人在会议期间关闭并收起个人的电子设备，为管理层投入学习资源支持（线上案例讨论形式的培训课程），倾听员工心声，鼓励大家穿Uber企业Tshirt……不到一年时间就收获了可见的变革，Uber度过了危机。作为报酬，Frances Frei获得了Uber的股份并可以长期持有。