2023-08-11
585张丽宏
西安联众力社工发展中心理事长，西北大学社工硕士，银杏伙伴，高级社工师，陕西省残疾人事业发展研究院专家，陕西省社会组织评估专家组成员，陕西省社会工作协会副会长，兼任全国多家社会组织发展顾问、理事、监事。
【1】 “团队目标基本达到，但想慢下来”
这一年来，联众力的发展状况怎么样？
至少我认为还是比较满意的。比如说，业务量更多了，员工增加了，资金的来源渠道也更多元了。
我们原来的规划是要在今年完成1300万元营收，但我心里想的其实是完成1000万元就可以了。最近年中复盘的时候我们发现上半年的营收其实已经接近500万元了。
上次你提到“希望三年能有30人的团队，实现1000万元的收入，成为一个在全省有影响力的机构。”这个目标实现了吗？
应该是没问题。上半年就接近500万元，而且现在看下半年的业务量也只会增加、不会减少。员工数量现在是29人，团队目标也基本达到了。
但是，我们的策略有所调整，不想再冲速度了，因为机构在快速发展过程中出现了一些问题。比如说，员工的能力跟不上；为揽更多的活儿，交付质量可能存在隐忧；人多事就多，内部管理也跟不上，比如请假、调薪、调岗、借款、报销等。可能都是一些小问题，但处理不好，就会影响机构的信誉和发展。
我们下半年的战略是要“慢下来”。慢下来，是为了解决问题，更好地打磨服务产品并建立体系。
我们会先把员工的专业成长培训体系做起来，同时完善内部的运营管理制度，把业务交付质量再一步步夯实。按这个节奏，下半年营收可能要收一收，达到1000万元就可以了。
上次你还提到，希望在国内残障服务领域和社工服务领域做陪伴式督导并被行业认可。这方面工作的进展如何？
开始我的精力几乎百分百都在陪伴式督导上，但现在机构大了，组织管理要用去我大概一半的时间。如果团队能力还不是很够，就不敢再接更多的陪伴式督导业务。现在更多的是做服务产品的优化和测试，今年业务增加了评估的维度。未来计划是为100家机构提供陪伴式督导服务。
残障服务领域的机构很多都商业化了，而社工赛道的购买力又不足。现有的项目主要由基金会购买提供给社会组织，但这种“资方付费、我们服务”的方式，一方面对现有业务有冲击，另一方面会影响伙伴的内驱力，对外依赖强、影响成效。所以我们宁可让机构通过众筹付费购买服务，这对伙伴发展、员工成长、业务优化和品牌项目打造都有帮助。
【2】 “内部管理同样重要”
公益行业人员流失问题比较严重，你们的情况怎么样？
联众力的员工流失率大概20%，大概有以下几种情况：
一是我们项目点大都位置较远，招聘的一线社工跟机构的黏性本来就比较低。项目如果不能续签，除非员工愿意调动到其他项目点，他们一般也就随着项目结束离开了。
有的员工，工作一段时间后，发现岗位与原来的期待和诉求不匹配，就辞职了。
还有刚从社工专业毕业的新社会人，工作一段时间后，发现找不到支点，最后还是选择读书、继续深造，重新寻找自己的定位。
另外一种情况是，从其他机构跳槽过来的人，专业能力没问题，但发现自己没办法做技术转移教给别人，做不好陪伴式督导，最后也撤了。
当然，这些是表面现象，深层的原因可能在于机构文化的吸引力和感召力不够。原来有些员工是因为我而来的，结果发现随着机构的发展壮大，机构的文化建设和管理跟不上。所以我们强调要“慢下来”，从个人的感召力转到机构的感召力，需要一个过程。我们在着力打造学习型组织，一是机构发展的需要，二也是未来发展趋势。打造学习型组织能增强团队凝聚力，提高机构竞争力。
比如，前不久，我们把管理层都送去进行领导力培训。学习过程中，大家通过分享自己的经验和感受，相互提供支持，可以增加员工与机构的黏性、员工与员工的黏性；否则大家各忙各的，谁也不顾谁，那内部就是散的，团队和机构肯定走不远。
联众力的业务是陪伴式督导和管理运营咨询，自己的员工也需要陪伴和赋能吗？
我们一个社工在做青少年心理健康辅导工作，有个孩子报名之后她还没来得及去做走访，那个孩子就自杀了。为此，她很自责，后悔自己为什么没早点去。而更让她感到悲哀的是，同学们提到这件事时好像没有什么触动，而且轻描淡写的，有的还嘲笑自杀的孩子为什么那么脆弱，这对她打击很大。去过的一些困境家庭，对她来讲也有很多冲击，她说自己长这么大，从来没想过还存在这样不幸的家庭。
对此，我们也在反思：一线社工大都比较年轻、缺少经验，入户走访时遇到的很多事情可能是他们难以应对的，如果他们无法得到机构的及时关照和陪伴，可能就会放弃。所以，我们现在也特别强调员工自身的成长，赋予他们持续行动的力量，而不能只盯着业务的增长。
很多一线社工都会生出这样的疑问：每天忙忙活活的，到底帮了谁？有什么意义？有什么价值？结果就是搞个活动发个文章？长此以往的话，这些社工是没有力量的，遇到困难很容易退缩和放弃。因此，使命愿景就显得尤其重要，否则他们没有更深层次的动力。
【3】 “初创团队关键在于负责人”
疫情期间，很多机构生存发展比较困难，现在情况怎么样？
还是不太好。我们能陪伴出来的比例大概有20%。从开始的人员不稳定、事儿也不知道怎么做，到现在的业务和团队都比较稳定、组织架构也有了，而且也得到了本地政府的认可、活下来了。比如东北的某家组织，开始甚至没有注册，但通过陪伴督导，现在也注册下来了，得到了政府的认可，现在发展得特别快。甘肃金昌的一家机构，从开始的3个人每年20万元收入，到现在十几人每年200多万元收入——当地的政府购买服务和基金会资助项目都会选择他们。
那些没有陪伴出来的机构是什么原因？
初创团队还要看负责人。跟商业的天使投资一样，不看事、就看人。比如相对年轻一点，又有一些专业基础，或者是从大城市的公益机构回到地方的，开始可能很难，但一旦破冰，就会很快发展起来。
比如甘肃的一家社会工作服务中心，完全就是从石头缝里长出来的机构。他们去年3月才注册，开始不被政府认可，在当地也没资源，但今年的业务量能达到100万元。原因在于，创始人是从北京的公益机构回到家乡的，不但做事有方法，而且有外部资源。
还有一类人，真正把公益当作人生使命，不是为挣钱、也不是仅仅当成一个工作，敢于进行各种探索，所以遇到什么困难都能挺过去。这样的机构可能有时很低迷，但最后总会发展起来。
另外就是从商业和政府出来的人，或有商业思维、懂市场规则，或者有政府资源，熟悉基层工作方法。他们做起社会组织来发展也非常快。
我认为政府可以出台相关的政策，支持鼓励这样的人回到家乡公益创业。如果县域公益环境好了，成为有爱的、有温度的地方，对招商引资和经济发展都是很大的利好。
【4】 “社会组织既要有使命，也要懂商业”
您说过，专业出身的不懂管理，管理出身的又不太懂专业，这是公益行业长远发展必须要突破的点吗？
这种现象还比较严重。有的人有发心，只管干活做事，不管运营、管理和传播，也不管财务状况如何。而有的人则特别懂管理，通过领导关系，业务接了很多，但由于不太懂技术，在服务品质、研发和创新上搞得特别僵，结果活儿是干完了，但没成果，员工也待不住。这类机构其实就像汽车没了发动机，根本就没有持续发展的动力。
是不是因为机构负责人没想明白为什么要做这件事？
对，就是没有使命，连负责人都没想过这个问题，所以我们为这类机构做战略规划时特别痛苦。社会组织是为使命而存在的，没有使命，就会沦为一个只知道赚钱的机构。
但有一些机构在这方面就特别强，使命清晰明确，而且不仅仅靠政府购买服务生存，筹资渠道多元化。联众力也是如此，我们宁可做社会企业方向的探索，也不全接政府的项目。
做公益要有市场化的商业思维吗？
我们做社会企业就是在探索公益市场化之路：一是做了一间残障融合的咖啡厅，二是做社区儿童早教陪伴。现在看效果都不错，基本实现了自负盈亏。
社会企业是验证服务成效的，如果服务真的能满足客户的需求，客户是愿意付费的。当所产生的利润能够覆盖成本时，不用担心是否有政府购买或者基金会资助，就能实现机构的可持续发展。这就是徐永光老师一直强调的，公益铺路、商业跟进、可持续发展的模式。
当然，对初创机构来说，直接做社会企业是比较难的，因为打造一个满足市场需求的公益产品不那么容易。
目前来看，政府购买服务以及基金会的资助在未来会呈下降趋势。而且政府购买服务都需要大量垫资，如果我们跑得太快，会很容易出问题。所以，我们现在要“慢下来”、稳中求进，不再急着追求规模影响力，而是打磨和积累核心技术，把业务夯实了，多做一些沉淀。否则，只是靠规模和影响力占地盘，是有风险的。
另一方面，我们也在观察，在中央社会工作部正式成立后，社工机构的政策方向有什么变化，我们再考虑如何发力。
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