【摘要】魅力型领导对组织发展有正面和负面效应，多数研究将民间非营利组织魅力型领导视为待解决问题。不过，也有少数研究发现创始人魅力型领导对民间非营利组织，尤其是发展中国家的民间非营利组织发展至关重要。本文基于魅力型领导理论，运用案例研究方法，根据魅力型领导在 A组织初创期、发展期和转型期三阶段表现，提出魅力型领导对于民间非营利组织初创期发展有正向和决定性影响。同时发现，魅力型领导对 A组织后期制度化转型的影响主要取决于不确定因素的数量。发展中不确定因素越多，组织就越依赖创始人魅力型领导。深究案例，创始人魅力型领导之所以成为A组织甚至是其他发展中国家民间非营利组织发展的一个重要现象，是由民间非营利组织自身特性，发展中国家的政治、政策多变性和资源获得的不稳定性等内、外双重因素决定的。本研究是第一个以中国本土民间非营利组织创始人为个案的魅力型领导研究，我们期待相应讨论对深化中国甚至发展中国家非营利领域的魅力型领导研究有所启发。
【关键词】民间非营利组织；魅力型领导；创始人

一、问题的提出

领导者领导行为对整个组织发展的影响，学术界已有丰富探讨，衍生出一系列理论流派，如特质理论、行为理论、路径目标理论、领导参与模式、权变理论、情景领导理论、领导替代理论、认知资源理论、领导下属交换理论、变革型领导理论和魅力型领导理论等，并产出有一定影响力的理论成果（李燚、魏峰，2010）。这些成果也同样适用于对中国民间非营利组织发展的思考。相比较于政府和营利组织等，民间非营利组织发端于民间环境，是由一大批政治、知识或文化等领域精英基于自己的社会型资本而召集成员创立的非营利性、非政府性、志愿性，有一定自治能力的组织（徐家良、张其伟，2019）。该组织在领导力需求上有其特殊性，需要对资助者情况变化、当地政府政治空间以及本地社区需求和当务之急都很敏感，换言之，要具备对不确定环境下不可预期需求的高驾驭能力（刘求实、王名，2009）。这些条件使得创始人在民间非营利组织成长和发展中占据核心地位。

回顾整个理论体系，我们会发现，较多民间非营利组织创始人具有个人吸引力、感染力和影响力等魅力型领导特质，所施领导行为会影响组织成员心理，形塑统一化集体行动，并在行动中展现出一定程度的组织创造力（张鹏程等，2011）。因而，对中国民间非营利组织创始人的解读，较适用魅力型领导理论。因此，我们的研究问题是：依据魅力型领导理论，创始人的魅力型领导到底如何作用于中国民间非营利组织发展？又是什么原因使其成为民间非营利组织发展的一个重要现象？为解答这两个问题，本文将侧重从民间非营利组织内部运转视角，结合个案提炼创始人魅力型领导的作用机理，并在文献和个案基础上，探寻创始人魅力型领导在中国和其他发展中国家的民间非营利组织发展中成为重要现象的影响因素。

二、文献述评

韦伯（1997：269）将“魅力”解读为一种非凡的性质，其意涵为“与个人的魅力品质的适用及其经受实践考验相联系的社会关系”。后来，魅力型领导被政治学、社会学和心理学领域的学者予以拓展，最终被广泛运用到政治领导人和企业管理领域，解读魅力型领导对于组织发展的关键作用。同时，也有学者发现，若魅力型领导者的领导行为意在过度追求自身权力最大化，忽视对组织成员积极性的调动，则会产生相反的、抑制组织凝聚和发展的负面效果（刘志伟，2012：27）。统合来看，魅力型领导理论普遍将领导魅力特质诠释为一种领导者运用形象魅力、品格魅力和情感魅力等个人魅力对被领导者产生吸引力、凝聚力和感召力以及由此产生的来自被领导者的自愿与愉悦的心理支持以达到领导者目的的理论工具（崔华芳，2003：9～12），展现出区别于变革型领导、交易型领导和愿景型领导等其他类型领导的特质（张志杰，2017：20～25）。

现如今，魅力型领导理论被广泛应用于对各类组织的研究中。如董临萍等（2010）从魅力型领导理论视角，全面观察了咨询业、IT业、物流业、零售业、保险业、制造业等不同行业的企业内部发展状况，证实了一个品德高尚、目标明确，以及善于鼓舞人心、激发被领导者斗志的领导更容易有效提升被领导者工作满意度。戈锦文等（2015）发现在农民合作社发展中，魅力型带头人能够不断自我激励和激励他人，让他人对带头人提出的发展愿景产生使命感，进而投入感情、付出更多努力，最终实现绩效提升。此外，在党政机关、军事团队等其他组织中，魅力型领导理论也有不同程度的应用（张志杰等，2010；朱海腾，2019）。

不过，现有研究中将魅力型领导理论融入对民间非营利组织发展思考内的尚少，仅有部分学者从量化角度，依据对不同民间非营利组织间横向比较，探讨领导风格对下属行为和动机产生的影响（刘颖等，2019），缺乏更为深入的机理探究。故此，本文主要立足个案，从魅力型领导产生和制度化的过程视角分析创始人T与A组织的互动过程，从而提炼魅力型领导对民间非营利组织发展的作用机理及其影响因素。

三、研究方法与案例介绍

本文采用个案研究法，选择创始人T与A组织互动过程为研究对象，具体原因如下。

其一，A组织属于较为典型的民间非营利组织。A组织是在1999年成立，经过20多年发展，逐渐成为一个涉及未成年人、农民工和老年人依法维权以及关注农村留守儿童、刑事法律援助、社会组织发展等多个领域的公益法律类民间非营利组织，具有非营利性、非政府性和民间自治性等组织特征。

其二，A组织在发展中也颇受魅力型领导影响。A组织缘起于一位有理想追求的核心人物——创始人T。从组织初创运转到后期组织规模化发展，创始人T均参与其中。他会确立A组织价值定位与发展路径，并掌握组织规模化发展时间节点及其相关制度建设内容。同时，创始人T会在敏感领域的法律和政策风险把控及多重问责中进行掌舵。在A组织20多年的发展中，创始人T始终是起决定作用的核心领导者。

另外，针对A组织，笔者经历了一个长期案例信息收集过程：一是加入A组织并参与研究和政策倡导、项目设计与执行、筹款与国际合作等多项工作，有10年参与式观察体验，获取了涉及A组织发展的丰富现实材料；二是在2021年2月访谈了A组织创始人T以及5名组织成员（含离职者2人），补充了不同类型成员对魅力型领导的主观感受和客观评判。这些实践材料和访谈信息是我们提炼魅力型领导对民间非营利组织发展的作用机理及其影响因素的实证基础。

四、魅力型领导在A组织发展过程中的角色演绎

（一）初创期：设定A组织的价值定位与发展路径

创始人T1995年从中国某知名大学毕业，加入B市的一家国办律师事务所——Z所工作，因能力突出，毕业两年后被提拔为该所副主任，1998年律师事务所改制后，成为Z所主任，也是B市最年轻的律师事务所主任之一。T在A组织创立之前已拥有一定财物储备和社会资源。然而，物质的优越并不能让其有成就感。于是，1998年，他与自己母校的一些研究生合作开通了T律师热线，在做收费业务的同时，为付不起费的家庭提供力所能及的帮助。通过热线咨询，他感受到中国法律的执行并不乐观。1999年“依法治国”写入宪法，这让很多法律人感到振奋。他就想，依法治国的前提是人们相信法律，要让人们相信法律，就得从孩子做起。让孩子信仰法律，最有效的方式是让他们在权利受到侵犯时能够第一时间得到法律帮助，感受到法律的力量。于是，他转向了未成年人保护这一领域。1999年，他向律所所在的F区司法局，申请设立了一个未成年人法律援助工作站，标志着A组织的诞生（当时尚未法定注册）。

接触案件越多，他就越有使命感，投入未成年人保护的精力也就越多，他开始雇用专门助理来处理未成年人保护事务，自己的主要精力也慢慢转向公益。很快，他就发现两边兼顾很难。要想吸引收费案件客户，则需要在繁华闹市区的写字楼里办公；而其服务的弱势群体，连这些高档写字楼的门口都进不去。这意味着兼顾商业和公益服务的模式越来越难。另外，自从打开面向社会底层这扇窗，T在不到一年的时间里，就近乎全身心地投入弱势儿童的法律帮助中。

在20世纪90年代末，公益法尚是个陌生概念，全职化的公益法律服务模式在中国尚不存在。但T提出了组织的使命是“一切为了孩子”，坚持探索全职化、专业化和本土需求导向的专职儿童公益法律服务模式。这种前沿性理念和具有开拓性的模式，很难得到同行和社会的认同。

首先，其公益导向遭到律师事务所同事的质疑。T转向公益必然会影响律师事务所品牌定位，从而影响其他商业律师案件来源。作为妥协，T不反对已有Z所律师继续做商业业务，但他也不会改变自己带领部分律师全身心投入公益服务的决定。此时，有的合伙人选择退伙，一些普通律师选择转所。Z所就变成了一个纯公益所，这既影响T的收入，也影响A组织的生存，因为A组织早期资源均来自T和Z律所。

除了纯公益转向选择外，T还坚持全职化，从而使A组织成为中国第一个全职做公益法律服务的民间非营利组织。90年代末期，儿童保护还主要是一种志愿者参与模式，尚没有专职儿童公益律师概念。T坚持全职化，导致其从外部聘请的有经验的副主任最终离职。T对全职模式的坚持，也让其对外部理事会缺乏信任。这意味着，全职化让A组织强化了对外部资源的需求，而T对兼职模式的不信任，也让其外部资源获取渠道变得极为有限。

2001年初，T全身心投入未成年人法学一书的创作，A组织和T几乎没有了业务收入，加之创始人T对于如何运转一个全职化公益机构不甚了解，以致面对既要支付房租，还要支付团队的工资的双重压力。这急剧消耗了T已有积蓄，导致A组织一再搬家，T本人也从大房子换成小房子，困难时还需要向亲友借钱度日。

到2001年，T所期待的专职公益律师团队初步成型。T的未成年人法学专著于2001年出版，这让T和A组织的专业性在这个领域快速得到了认可，外部生存环境得到迅速拓展。2001年，A组织开始得到在华国际组织的项目资助和国内立法政策部门的课题委托。2002年，A组织已成为中国未成年人法学的行业推动者和专业引领者，资源和平台迅速被链接和搭建起来。

2002年，T推动B市律师协会成立未成年人保护委员会，后又推动全国律师协会建立未成年人保护委员会，并建立起律师协会指导下的未成年人保护志愿协作网，从而在行业协会内部将未成年人保护理念主流化。2002年，T和A组织被B市立法机构委托起草“B市未成年人保护条例”的专家建议稿；2004年，全国《未成年人保护法》修改时，T和A组织被委托起草专家建议稿，其在立法政策方面的角色，逐渐从省级层面扩展到全国层面。2003年，B市司法局领导找到T，问他是否愿意注册为民办非企业单位，就这样，A组织在2003年得到了合法化注册，成为B市第一批合法注册的法律类民办非企业单位。
在组织平稳发展后，2004～2005年，创始人T到美国哥伦比亚大学法学院访学八个月，考察美国公益法发展，以获得更多新思路。在去美国之前，他已经让团队律师调研农民工维权成本高的问题，并在美国期间思考如何介入这个领域以探索出更加有效的农民工维权模式。

（二）发展期：权衡A组织制度建设的进程与内容

此后的十多年里，在使命驱动和外部牵引之下，A组织开始了急速规模化发展。首先是使命驱动。2005年，组织的使命从“一切为了孩子”变为“一切为了正义”，A组织从未成年人保护领域扩展到农民工保护及刑事法律援助、环境保护、农村法治、妇女维权、老年人、社会组织等更多领域。其次是外部资源牵引，也即2008年，在联合国开发计划署等组织的支持下，A组织探索的专职、专业的弱势群体法律援助模式开始向全国复制，相继在B市之外的二十多个省市孵化了类似项目。
这个时期，组织的快速发展既包括本部员工的规模扩大，如专职人员从原来不到10人扩展到50人；也包括外部孵化20多家组织，专职人员达到100人。这意味着A组织直接和间接管理的专职人员达到150人左右。到2021年，已累计有70多万名弱势群体从其免费公益法律服务中直接受益，其单在B市已经为农民工和其他弱势群体讨回欠薪、工伤补偿、加班费及其他侵权赔偿款达到3亿多元人民币（孵化机构的弱势群体服务尚未计算在内）。A组织律师在与其专业领域相关的立法和政策制定中都有深度参与，化解了大量社会矛盾，拓展出了一种从直接法律服务到实证研究，到立法和政策倡导，再到普法的综合性的权利保护与法治改革有效参与模式。这种快速发展，让A组织成为中国最大的公益法律服务组织，并将专职、专业的公益法律服务模式复制到全国，培养了第一代专职、专业的儿童律师和农民工维权律师等。

在如此快速发展中，单纯依靠人格魅力无法维系一个庞大组织的运转。内部基本管理制度的建立、内部的人才培养与激励机制、与孵化机构关系的制度化等都要提上日程。

笔者于2004年加入A组织，那时组织尚未扩展，专职人员不到10名，整个组织的管理像一个大家庭，大家都是面对面口头交流，没有成文制度。笔者加入A组织后，通过一段时间的观察和收集，梳理了其散落的关于报销、考勤、休假等的习惯性做法，帮其制定了一个员工守则。在农民工项目发展后，这个员工守则移交给劳动法专业团队的律师予以修订，并每年更新一次，员工人手一册。但这些基础行政管理制度，并不能满足组织快速发展的功能需求，如项目管理、咨询接待、办案管理、案卷及项目归档、研究和立法政策倡导、对外合作等都需要专门细化的制度。这些制度也后续被相关团队在累积经验的基础上，逐步建立起来。甚至针对重大案件、群体性案件、影响性案件等的办理，团队还探索出一套机制来帮助识别和分类风险，以及处理和转介。这些制度建设对于A组织提高效率、降低风险和快速规模化发展很有帮助，也帮新孵化的组织奠定了很好的制度化管理基础。

这一时期，T也开始尝试集体决策。在T的提议下，A组织成立了管理委员会，作为最高决策机构，共包括五名成员：未成年项目负责人、农民工项目负责人、研究和国际项目负责人、财务主管和全面负责的T。大家有相对分工，也具有一定数额的财务签字权。管理委员会定期或不定期开会，平均一周一两次，讨论一些重大或棘手问题。不过，管理委员会的决策规则并没有明确。笔者作为管理委员会创始成员，通过个人观察发现，管理委员会的讨论是咨商性的，T不喜欢管理委员会成员在讨论时过于强调私利或者自己小团队的利益，他认为，管理委员会主要是讨论整个单位大的发展问题。笔者从离开一段时间后的回访中了解到，管理委员会后来几乎不再正常运行，因为T感觉已经听不到有价值的建议了。

关于与孵化组织的关系，根据立法和政策，民间非营利组织不能在注册地域之外设立分支机构，这在一开始就很明确。所以，A组织与外地孵化组织之间，既要搭建一种紧密的合作关系，又不能有法定的依附关系。在现有政策框架中，这种关系的建立需要考虑很多政策和技术因素，也需要跟多个部门沟通协调。T的思考和策略，当时被管理委员会认为非常务实、创新。其一，T依靠律师协会的公益法和法律援助委员会搭建一个行业上的正式联系平台；其二，他通过设计一些培训项目，邀请孵化机构中的管理者和律师参加，建立起领导力和业务上的定期交流平台；其三，通过将评估与筹款相联系，鼓励优秀，也即为那些考核达标的孵化组织提供筹款支持；其四，他让技术人员设计了一个内部日志平台，也即A组织和外地孵化组织的全职员工都有平台的账号和密码，每天要记录自己的主要工作内容，既实现了信息分享，也实现了远程监督。

最有挑战的，还是人才培养和人员激励。在组织快速扩展中，人员构成已经非常复杂，这里面既有初创期的追随者，也有新加入的名校研究生，还有已经在其他地域比较成功的律师，如何满足他们的多元化动机，是个难题。从笔者的经历来看，这一时期，T的管理理念已经在价值激励的基础上，更多引入物质激励，或重视价值激励和物质激励的有机结合。主要表现为以下几个方面：第一，T为新入职的律师描述了一条最理想的“三年专业律师、三年专家律师、三年社会活动家”的职业发展路径，指明了一个律师小白如何利用A组织平台在九年后发展成为受人尊重的、能在公众倡导和立法政策领域发挥重要作用的领军型人才的路径；第二，T提出了“团结、高效”的口号，他几乎每周开一次员工大会，让员工们分享收获、遇到的问题、需要单位解决的问题等，同时，T会分享自己这一周内有意思的活动和思考，也不忘给同事们提供心灵鸡汤和价值引导，以凝聚团队；第三，T意识到，律师行业是个高收入行业，只靠价值很难留住优秀人才，因此逐步在日常工作中引入物质激励，如办理一个普通案件可得多少奖励，办理一个重大复杂案件可得多少奖励，写一份报告或实证研究每千字可以得多少奖励；第四，在物质激励之外，T还会根据律师的潜质提供多元化发展机会，如给英语好的有潜力的律师以出国培训的机会，给那些看上去有能力、有担当的律师以独当一面的机会，给那些研究能力强的律师以参加立法政策过程的机会，给那些办案能力强的律师重要案件和获得国家荣誉的机会等，而这些多元化的发展机会又会明显改善律师的收入状况。

在快速发展期，也不能说T的决策都是无可挑剔的。如在外部资金牵引下进行快速地域复制的决定，虽勉强渡过难关，却也极为惊险。当时支持其外地孵化的国际项目只持续了一年，新孵化的组织很快就面临严重的生存危机。另外，大约在2010年，A组织发展开始出现泡沫化，这或多或少与T为公益组织挽留人才有关。T经常强调一点，公益组织资源有限、职位有限，不能论资排辈，老员工不能限制新加入员工的发展机会。但是，对于那些不发工资也曾追随他创业的老员工，现实中他又无法不给予资历方面的尊重。为了挽留或储备新的人才，当外部有资金机会时，他就会拓展新项目。这个时期，实验的想法很多，但却不如早期扩展那样审慎，因此半途而废的项目不少。但也有意外发展起来的，如社会组织法律服务项目发展起来了，并已经注册了民非；留守儿童赋能项目发展得也不错，注册了基金会。

法律类民间非营利组织属于被重点监管的四类社会组织之一，而其服务的弱势群体事项又是维权，属于敏感领域，这让A组织在发展中面临更多业务上、法律上和政治上的风险。因此，创始人T对风险非常敏感，更加强调责任意识，尤其强调法定代表人负责制。这意味着，A组织发展越快，风险越多，就越依赖T掌舵。访谈中多数成员都谈到了一点，即A组织在决策中若有失误，也是创始人T冲在前面，他会及时修改计划去完善A组织发展，他们信任创始人T，并认为无论怎样A组织都会在创始人T的指挥下发展得更好。

（三）转型期：作出A组织应对外部环境挑战的革新布局

从2017年开始，由于新的立法限制了境外民间组织在华开展项目，A组织资金量不足，因而迎来了又一个发展瓶颈期和生存考验期。在创始人T的号召下，A组织迈出了商业化变革步伐，开始尝试“商业+公益”的运作模式。

T在开会中提到组织所面临的筹资困难问题，继而提出由先前纯公益模式转向“公益+商业”相结合的自我“造血”模式，并于2017年开始逐步实施转型计划。相比之前，转型后主要有两方面变化：其一是开始复活Z律师事务所商业业务；其二是开始允许公益律师一年办理一到两个商业案件来补贴收入。2019年前后，T为了继续贯彻执行新模式，开始允许律师做出选择：公益薪水律师还是纯收费业务律师，前者需要坐班，以公益法律服务为重点；而后者不需要坐班，成为跟其他商业律师事务所一样的收费律师。

这意味着当初坚持的纯公益、专职模式和“一切为了正义”的使命，已经发生了改变。这一重大转型是在核心管理者并未达成共识的情况下推动的，组织内的有些核心管理者并不支持如此大幅度的商业化转型，但T还是坚持了自己的判断。作为应对，有些核心管理者转型成兼职、商业化律师，但仍留在Z律师事务所团队，以兼职继续自己的公益梦想；还有个别律师直接离开团队建立自己的律所。

转型后，A组织增加了自我“造血”功能，大大降低了其在未来发展中对外部资金的依赖性。这种转型对于A组织适应资源紧缺且政策环境变化有很大帮助。当众多权利型公益组织面临生存寒冬时，A组织及外地孵化的组织尚可一如既往地服务弱势群体，在媒体上仍有较多话语权，并在立法政策制定中扮演重要角色，这是难能可贵的。但转型之后，A组织的使命坚持还是受到了影响，这在某种程度上会影响A组织对员工的价值凝聚力，从而使A组织吸引人才的公益魅力光环有所黯淡。转型之后，Z律师事务所和A组织的相互依赖性更强，所有权和控制权也变得更为集中，这导致治理模式更加趋向公司化。这些变化影响了A组织有使命感的老员工在意义感、安全感、可获得感上的价值定义，也引发了新员工的身份定义困惑，而这些员工困惑也进一步增强了员工对创始人的掌舵依赖。

五、魅力型领导对A组织发展的作用机理

从A组织的发展来看，在创始人T魅力型领导下，其内部管理和外部参与都非常高效。但从魅力型领导的过程分析看，A组织对创始人的魅力型领导存在持续依赖，又似乎是令人担忧的。虽然已有研究认为，组织不是一个机械的存在，而是一个生命体，它带有创始人的个性，但研究也指出，组织的可持续发展，需要经历初创期、细化期和整合期，而且转型衔接很重要（Taylor，2020：1）。Jacobsen和House（2001）将魅力型领导的转型分为六步，前三步是让组织顺利诞生并平稳发展，后三步是让组织去魅力化（组织符号化）、去个人化（组织制度化），最终实现去创始人化。但为什么有的组织能相对顺利地去创始人化，有的却很难？已有研究提示我们要将案例置于具体社会情境之中。

基于此，我们从两个视角来分析T对A组织的作用机理：一是从过程视角来分析魅力型领导T在A组织不同生命阶段的作用方式；二是阐释A组织对T可持续依赖的影响因素。

（一）魅力型领导对A组织不同生命阶段的作用方式

初创期，组织往往具有结构简单、目标隐含、领导力个性化、围绕人而不是智能做决策、家庭式工作氛围等特点（Taylor，2020：192-193）。这个阶段的组织是不稳定的，但很有创造性。创始人的主要任务是生产价值、坚定信念，并带领团队进行冒险和创新。但随着组织发展，新挑战会出现，包括新加入的人对组织初创期的快乐和痛苦无感；组织日趋扩大的规模和日益增强的复杂性，呼吁新的决策和责任承担机制；组织目标和方向变得不清晰，自我激励下降等（Taylor，2020：194-195）。这意味着组织需要从初创阶段往细化阶段发展，也即从个性化、直觉性的即兴领导模式转向客观性、清晰性和职能性领导模式。细化阶段是组织制度化转型的重要节点，需要在以下三个方面做出重点努力，即建立组织独立身份、强化半自主的团队工作形式、重视人才职业化发展与评估等（Taylor，2020：194-195）。通过这些努力，组织可从附着于创始人发展为建立起自己的独立灵魂，如此创始人才可淡出。不过，Taylor（2020）在研究各种民间非营利组织后也发现，细化阶段制度化转型并不都是成功的，可能会面临两种失败：一种是过度程序化，让员工感觉到自己只是程序上的一个螺丝钉，人的创造性和自觉性被扼杀，组织得靠严格的形式控制来维持，失去了民间非营利组织的优势和竞争力；另一种失败是，创始人有意识地将目标和职能模糊化，大家很容易回到老的套路，人与人之间职责不清，成为一个充满私斗、丧失团结和效率的群体。

从A组织生命阶段来看，在创始人魅力型领导下，其初创期价值定位和模式选择，都有着较强的前瞻性和创新性，发展非常成功。但是，在细化阶段，创始人T支持A 组织进行职能分化、组建任务小组、建立起成文制度，也支持组织身份与创始人身份的区分。然而，这并没有帮助A组织摆脱对创始人魅力型领导的依赖，A组织依然在灵魂上和核心决策上依赖创始人T。究其因由，需再回到案例分析中。

从初创期看，A组织的发展的确很不稳定，但非常有创造力。T凭借其律师的专业性、对社会需求的敏感性及政治敏锐性，对国家需要什么、弱势群体需要什么、民间非营利组织能做什么，有着清晰可行的判断。为了表达对这一判断的决心，他用自有资金来实验他的公益理念，让追随者也情不自禁地跟随，从而让他看上去很有风险实则很有前瞻性的想法和模式得到检验。第一代专职、专业的儿童保护律师在T的使命驱动下得以诞生、存活和快速发展。A组织从无到有，并在短短四五年内发展成为国内、国外知名，并能在全国性立法政策中产生重要影响的组织，这在世界民间非营利组织发展历史上也是少见的。从管理风格上看，在初创期，管理是家庭型的，都依赖T的口头决定。决定的做出也是凭直觉，如是否要转向公益模式，是否要坚持全职模式，是否要在初期就对未成年人法学的学科进行系统性审视等，创始人本着坚定信念和自我牺牲精神选择了具有冒险性的方向，这些决策无法用普通理性分析模型来衡量，但事后证明是非常有创新性和前瞻性的。

这也奠定了追随者对创始人决策的依赖性的基础。就下一步发展来说，A组织有两种选择，继续深耕儿童领域，则比较有利于组织制度化转型；将已有经验拓展到更多弱势群体的保护方面，则充满不确定性，如同二次创业，更依赖创始人掌舵。在发展路径选择上，A组织很自然地依赖T，而T是一个有追求正义情怀和改革参与抱负的人，于是他选择了后者。这意味着组织要应对新领域的政治风险、政策风险、筹资压力、人员培训等问题，自然，A组织延续了对T的魅力型领导的依赖。

当然，这种重大决策依赖会消耗T的很多精力，因此，他需要将常规化事项制度化，以减少对其精力的不必要消耗。另外，为了避免集中决策的重大风险，T还主动在管理中引入民主机制，以让决策过程相对集体化和理性化。具体而言，T在这一时期支持员工将散落的制度整合化，并要求劳动法专业律师团队予以合规审查；建立了管理委员会决策机制；组建了一些半自主的项目组；对于员工引入物质激励和价值激励相结合的方式；同时引入网上日志系统这一技术手段等加强异地员工的监督和交流。这个时期的制度化建设效率较高、执行较好。据此可知，创始人T没有刻意将目标和职能模糊化。不过，与泰勒的分析不同的是，A组织在细化阶段虽然建立起了相对独立的组织符号化身份，却难以实现摆脱创始人依赖的灵魂再生。不论是领域和地域扩展，还是在政策环境发生重大变化时的组织转型，A组织都深深依赖T的掌舵。为什么A组织在细化阶段没能摆脱对创始人的魅力型领导依赖，甚至越来越依赖？到底什么因素在起作用？

（二）影响A组织对创始人魅力型领导持续依赖的因素分析

综合T在A组织初创成长期、规模发展期和战略转型期的表现，我们可看出，民间非营利组织魅力型领导的制度化转型成败取决于内、外双重因素的影响。内部在于民间非营利组织本身对领导力的特质要求，如善于持续性价值生产，在复杂、矛盾环境中具有战略决策力，能低成本、高效率地动员资源和人力，以及有能力驾驭多重问责机制等；外部因素则包括在政治、政策不稳定的环境下维持组织正当性的能力，以及抵抗外部不确定风险的能力。

具体而言，从内部看，民间非营利组织创始人的领导力动机，不是基于经济激励或市场回报，而是基于一种更加无形的致力于社会变革的文化、社会政治价值及协作激励，这需要领导者有持续的价值生产能力（Lutz Allen，Smith，& Da Silva，2013；McCleskey，2014）。对民间非营利组织而言，意义和使命非常重要，因此，领导者的更替被认为是对民间非营利组织的一种身份威胁（Balser & Carmin，2009）。另外，民间非营利组织资源获取的不确定性，也对领导力提出了额外要求，如经济衰退、资金短缺时，社会弱势群体服务需求反而增加；民间非营利组织领导者要在多重问责机制下，将个人愿景、组织目的、公众信任和分散资源协调到一个方向上（Osula & Ng，2014）；他们还处于一个复杂的援助链中，经常面临外部资助者和本地环境约束的矛盾（Hailey & James，2004）。这些管理挑战和压力，都不是普通经理人可以面对的。

从A组织的发展来看，T将其看作一种情怀创业，在价值生产上，他关注社会转型的大背景及法治建设的薄弱环节，从“一切为了孩子”扩展到“一切为了正义”，其价值生产与延展引起了员工和合作伙伴的共鸣。另外，不论为生存还是发展，A组织都需要跟复杂的利益群体进行有效沟通，在相互矛盾的期待中来坚持自己的使命。如何快速培养外界对A组织的信任，外部合作者和T一致选择了“以创始人口碑带动组织品牌”的方式。对于敏感领域的民间非营利组织，大多数机构是通过对“一把手”的认可及“一把手”对组织的把控程度来决定其对组织支持风险的评估。据调查，基于对魅力型领导者的认可来识别组织，对众多合作伙伴而言，属于成本低、效率高的方式。这不仅仅适用于国内政府部门，也包括国际在华组织。而对于A组织而言，通过创始人T来带动其品牌也是成本最低、效率最快的方式。简而言之，A组织的诞生和快速规模化都深深依赖T的价值生产，以及他对资源和人力的动员能力、风险把控能力和多元问责能力，是职业化经理人无法做到的。这构成A组织对创始人T可持续依赖的内部影响要素，但不是必然因素，毕竟有很多民间非营利组织成功实现了去创始人的制度化转型。

因此，关注民间非营利组织所处社会情景因素更为关键。已有文献中对魅力型领导的研究忽视了发展中国家政治和政策环境的不确定性要素。虽然过程视角的魅力型领导研究已经认识到，当社会环境非常不稳定，且需要非凡努力才可以推动一些社会变革时，容易产生魅力型领导（Jacobsen & House，2001），但这一点并没有在民间非营利组织的魅力型领导研究中得到重视。发达国家的民间非营利组织治理是由特定国情决定的，如长期的慈善实践、政府与民间社会相对建设性的互动、相对稳定的社会条件等，这些条件在大多数发展中国家并不存在（Smillie & Hailey，2001：49-68）。在发展中国家，民间非营利组织面对的政策和政治环境相对不稳定，这对它们既是机遇也是挑战。如有研究发现，在吉尔吉斯斯坦，魅力型领导者对民间非营利组织作为一个职业化程度不高的新兴领域的快速发展有帮助，但也是一些组织生命力短的主要原因。对中国权利型民间非营利组织的研究也发现，这些组织维权策略的成功和组织的生存空间，很大程度上取决于组织对可允许政治空间的敏锐把握。简而言之，在多变的社会环境中，魅力型领导对组织的内部运转和外部拓展有关键影响。

从A组织的扩展和转型中我们可以看到，政治和政策环境对其发展具有关键性影响，需要T依靠战略判断来抓住机遇和应对风险。A组织发端于改革开放后民间非营利组织发展的初期，是一个社会问题很多但民间组织发展却刚起步的时期，这为其参与社会改革提供了良好机遇。T以其敏锐的判断和敢于付出的精神，抓住了这样一个机遇，让A组织的诞生和发展都比较顺利。A组织的快速发展，则处于中国维权型社会组织新的政治和政策环境中。大约从2006年开始，国家对律师从事公益和维权的政策、政治环境变得复杂，一些小事处理不当，可能会导致整个组织发展受挫，因此，一个组织在这种环境下很难鼓励管理试错。T要求员工在接受媒体采访、办理敏感性案件及对外合作时，要不时地跟他沟通。律师也会主动跟T沟通，因为风险不仅仅会作用于组织上，也会作用于律师个体上。面临政策巨大变化带来的筹资风险，也需要T就重大转型做出决策，这涉及组织能否维持规模，甚至能否存活的问题。可以说，风险防范涉及组织管理的方方面面，这使A组织在细化阶段无法去魅力型领导化，反而更依赖T的政治敏锐性来维持相对友好的外部环境。

六、结论与讨论

以案例为据，创始人魅力型领导对组织初创期的发展有着正向、决定性影响，其对细化阶段制度化转型成败的影响，则取决于不确定因素的多少。在初创期，创始人角色具有决定性意义，他们先有了想法，然后凝聚追随者一起尝试，并逐步将想法进行组织化试验，创始人的价值生产、前瞻性判断、自我牺牲、创新性实践都决定着组织的胚胎质量和发展潜力。但在细化阶段，组织能否成功转型，却主要取决于组织发展中面对的不稳定性影响因素的多少，不稳定性影响因素越多，就越依赖创始人的魅力型领导。这种不稳定性影响因素主要来自组织的发展模式选择及组织所处的政治和政策环境。如果组织选择平稳性发展，其在细化阶段的制度化转型将更为平顺；如果选择跳跃式发展或极速扩展，风险和不确定因素增多，必然会对创始人产生依赖。同时，我们也要看到，组织所处外部环境的不稳定性，是产生创始人魅力型领导的制度土壤。外部环境越不稳定，组织对创始人的魅力型领导就越依赖。

对民间非营利组织领导力的研究中，目前有一种很强烈也很普遍的呼声，就是让民间非营利组织放弃魅力型领导，更加职业化和制度化。但我们必须意识到，民间非营利组织对创始人魅力型领导的依赖，受制于制度环境和民间社会在一国的发展。发展中国家的不稳定政策和政治环境以及相伴随的不稳定筹资环境，让魅力型领导在细化阶段的制度化转型极为艰难，这也是为什么发展中国家很多非营利组织很难进行组织再生以可持续发展。A组织的制度化转型困难也说明了这一点。因此，有学者甚至认为，民间非营利组织没有必要追求永生，组织消亡很正常，失败了或完成了历史使命，组织就可以消亡，或者组织为未来的承接者留出足够多的空间以新的思路来解决问题，也是一种成功（Taylor，2020：201）。

魅力型领导是中国民间非营利组织可持续发展的一个重要现象，更多的实证研究发现，这或许也是众多发展中国家或转型国家民间非营利组织发展的一个重要现象。到底民间非营利组织应该追求当下环境中服务和改革参与的更有效还是追求自身组织生命的更长久，会是一个持续争论的命题。但有一点可以肯定，对发展中国家或转型国家民间非营利组织的领导力研究，不能简单套用发达国家的分析框架。我们期待更多以中国和其他发展中国家的民间非营利组织魅力型领导为个案的研究，以更深入了解不同文化背景下和不同经济社会发展阶段中，民间非营利组织魅力型领导的作用机理和影响因素，以为搭建更有针对性的分析框架奠定基础。