本文原文题目为Rethinking a Culture of Philanthropy: Key Concepts to Assess an Organization’s Culture，作者Gary M. Cole，发布于2011年。

随着公益日的临近，公益人越发忙了起来。在资金压力下，相信很多公益组织都定下了公益日筹款的硬指标。公益组织的运营当然离不开资金收入，但在筹款日益职业化和工具化的当下，公益组织需要警惕筹款目标与组织目标发生背离。另外，在“先解决生存问题，再发展慈善文化”的固有思路下，慈善文化缺失的弊端已经逐渐显露，行业面临的一个突出问题是：社会公众对公益慈善的片面认识。

十年前，美国公益组织也面临同样的问题，为此提出的一个解决方案是：在组织层面构建全方位的慈善文化。什么是组织层面的慈善文化？为什么说有效率的公益组织并不意味着更加利他？慈善文化如何为组织的长远发展保驾护航？本文将对这些问题作出回应。

慈善文化已经成为美国非营利组织的一个日常话题。在非营利组织内部，听到筹款与发展部门的同事把慈善文化挂在嘴边，已经不再是一件稀奇的事情。

然而，如何定义慈善文化，讲清楚慈善文化是什么，该如何衡量，如何从慈善文化中受益，这些具体问题还有待进一步解答。

从组织变革的角度看，业内专家可能会提供促成变革的最佳视角，但如果考虑组织变革方向和构建组织的慈善文化，则首先需要了解组织文化等概念。

组织文化

关于组织文化，学院派有两种观点。一种观点认为组织形成文化，另外一个观点认为组织本身即文化的体现。

就本文内容而言，组织文化就是一个组织的态度、发展历程、信念和价值观的集合展现。简而言之，组织文化决定了组织的行为逻辑和组织成员的互动方式。

慈善文化

慈善文化是指公益组织对于慈善事业（包括资金筹集）和组织发展的理解。

（译者注：慈善的本义为爱人类，爱他人。与国内公益组织普遍从解决社会问题和提供服务的角度筹款不同，美国非营利组织会从“利他”的本义出发，与合作伙伴构建筹款和捐赠关系。组织慈善文化的构建，即是如何在组织内构建一种“利他文化”。本文在使用慈善组织一词时，是在特定语境下强调公益组织的“利他”属性。）

作为公益组织的从业人员，首先需要了解组织文化的价值作用、慈善事业的重要性、慈善事业与组织发展的关系以及自身在构建组织慈善文化中该扮演的角色。

本文提供了衡量组织慈善文化构建水平的四项关键能力：

► 组织从上至下的领导力

► 组织价值表达和对话能力

► 使命驱动的制度建设能力

► 价值观的贯彻能力和目标履约能力

►组织从上至下的领导力

组织慈善文化的构建是自上而下的。

公益组织治理层的参与程度与慈善文化的构建程度关联紧密。治理层多久开一次会，开会的风格如何，成员任期和轮换机制如何，成员的贡献程度如何，传达出了什么样的价值观，这些都体现了治理层在组织慈善文化构建中的领导力水平。

另外，如何平衡组织使命、组织影响力和组织长远发展也是一个关键要素。慈善文化的构建也不能止步于治理层，需要为组织内所有不同层级的成员提供参与组织变革的机会。在构建组织慈善文化的分工中，公益组织的治理层和管理层要对日常管理和战略方向负责。治理层和管理层的言行，很大程度上决定了现有的组织文化和关注领域。

所谓慈善组织，是使命驱动的。慈善组织的存在价值是为了社会公义，而非提供经济层面的就业岗位。作为慈善组织的领导者，需要在社会影响力和组织效率中取得平衡，并将这种理念贯彻到各个岗位层级。

慈善组织常常因为过度关注运营效率和阶段性策略而产生使命漂移，进而忽略了组织产生的社会影响。一个可见的结果是，在不觉中，慈善组织的治理层开始以组织自身需求代替社会需求，将慈善组织引入歧途。

这种情况下，筹款关系的建立只是为了弥补慈善组织的预算缺口，慈善资金也脱离了慈善的“利他”本义，这同时也是对筹款部门的一个沉重打击。

这样看来，一个所谓有效率的慈善组织，并不意味这个组织会更加“利他”。

这个时候，对组织使命的关注就显得极为重要。将组织使命制成匾额挂在办公室，或者要求员工在内部会议上背诵组织使命，并不会让一家公益组织更“利他”，让公益组织“利他”的方法是组织自上而下对其使命的贯彻。

 ►组织价值表达和对话能力

此项能力在任何组织中都是一项重要能力，但对寻求外部支持以实现其使命的公益组织来说，就显得尤为关键。这需要公益组织在内外部建立共同的愿景、价值观及对应的参与机制。

然而，公益组织在对外价值表达中往往陷于自说自话。在使命构建中常见的问题是，公益组织的领导层将关键相关方排除在外，在没有征求相关利益方意见下构建组织使命，导致组织使命难以实现。这种情况下，员工反馈和参与组织变革的积极性也都会下降，员工在被动等待工作指示的过程中，逐渐丧失创造力、自主性和忠诚度。

这种情况也同样适用于组织外部的志愿者、价值支持者和资助方。公益组织在价值表达中需要打造组织使命的吸引力，对外树立一个激动人心且可操作的组织目标。

公益组织的组织目标需要在理解外界各项信息的基础上，对相关利益方的需求进行整合；需要内部成员中形成一致口径和整体风格；需要整合所有传播渠道与外界产生全面互动。

► 使命驱动的制度建设能力

公益组织的制度设计与运行方式很大程度上体现了一家公益组织的属性和价值观。组织内部制度建设与慈善文化构建紧密相关，其中最重要的三个方面是组织结构、组织流程和激励机制。

首先，对目前的组织结构有一个判断。你所在的组织结构更扁平还是更科层？组织内是偏向赋权管理还是集中决策？

其次，审视你的岗位描述。你目前的岗位层级和职责是否能够准确反映到实际的工作产出中？换句话说，组织设置的岗位是否对组织目标的实现起到了推动作用。我们往往认为现有的组织结构能够营造一种利他型的组织慈善文化，实际结果却走向了筹款导向的组织文化。

一个以筹款为导向的组织文化，资源募集部门是为了组织自身发展而被动存在的，其日常工作专注于筹款本身，首先满足的是组织年度预算需求；而在利他型的慈善文化中，筹集资源是为了实现组织目标和社会变革，满足长期存在的社会需求，因此也更加具有积极性和参与性。

公益组织为员工日常工作表现设立的激励机制也至关重要。畅销书作者丹尼尔•平克在《驱动力》一书中提到了三种驱动力：生物性驱动力，外在奖惩驱动力，自主、专精和目的驱动力。

第一种生物性驱动力，是指基于基本需求的激励因素，例如对食物和饮水的需求。

第二种是奖惩驱动力，也被称为“胡萝卜大棒”，即一种寻求奖励并避免惩罚的激励机制，这也是现在最常用的。

在公益组织中，筹款和发展部门会因找到更多资金受到奖励，也会因未筹集到足量资金而受到惩罚。这样的激励机制是被动的，更加偏向组织的短期增长而非长远发展。筹款部门会倾向于完成既定任务，而非主动推动组织目标的实现。这解释了为什么当评价一个筹款人的工作表现时，只能与上个财年的筹款情况作对比，而难以在组织发展层面做出一个全面评价。

第三种驱动力指的是事情本身带来的激励，即使没有报酬，人们也会因为兴趣而做这件事。

颇具讽刺意味的是，很多人选择加入一家公益组织，特别是公益组织的筹款与发展部门，是将其视为一份谋生的职业。公益组织需要提供的远非一份职业，而是为个人提供一个参与公共事业，创作美好社会，为自己和他人生命带来价值和满足感的抉择机会。面对现实，公益组织何时才能为筹款和发展部门提供一个跳出现有评价体系，充分发挥其创造力和创新力的激励机制呢？

公益组织转变现有评价体系，需要构建组织的慈善文化。一个带有慈善文化的激励机制，工作人员能够因其真正想从事的事情而受到鼓励，个人归属感、创造力、主动性与工作目标能够关联在一起，能够真正激励到有利于组织使命实现的个人工作表现。

►价值观的贯彻能力和目标履约能力

此项能力或许是公益组织在构建慈善文化中最为关键的。

共同的价值观表现为明确的信念和独有的文化理念，是公益组织采取行动和作出判断的一个框架。构建组织的慈善文化，首先需要制定这样的共同价值观，并在日常实践中一以贯之。共同的价值观不仅能够对组织起到凝聚作用，还在增强公众对公益组织的信任程度。其作用具体表现为以下几个方面：

伦理行为

一个常见的调侃为“商业伦理这个词本身就是一个矛盾组合”。对公益组织来说，对不道德行为必须是零容忍的。

在公益组织的治理层，成员间的利益冲突及关联交易风险需要得到妥善解决。治理层成员不应该把自己作为公益组织的一个控制者，需要出于第三种驱动力参与日常工作，起到示范作用。

组织伦理需要在与捐赠者合作中得到贯彻，尊重捐赠者的真实意愿，按照捐赠协议规范使用捐赠资源，时刻保持伦理道德的敏感性。例如，公益组织不应该过度收集捐赠者的个人信息，捐赠者的个人隐私应该得到充分保障，工作人员不宜将捐赠者作为私下的谈资。

管理职责

具备慈善文化的公益组织，意味着慈善资源能够得到最有效的使用，无论是何种来源形式的慈善资源，其慈善目的都能被公益组织充分理解，并在公益组织的运作下得以充分展示和实现。

公益组织还需要具备捐赠数据分析和使用能力，尽一切可能展示捐赠资源的影响力，吸引潜在捐赠者。

允许失败

消除对失败的恐惧心理和对应的惩罚性机制，是鼓励员工提出新想法和发挥创造力的第一步。基于试错产生的失败是有益无害的，应该避免的是重蹈覆辙，也需要在充分准备下尽量减少失败的发生。

鼓励员工采用新技术，尝试新策略应该在制度层面得以保障，正是在这样的授权下，员工才得以收获成长和满足感。失败即进步，这样的态度和策略也同样适用于公益组织的志愿者和捐赠人。在特定的情况下，还应该鼓励治理层成员尝试新事物。

协作与担责

将筹款与发展部门职能化、工具化的做法，严重限制了公益组织的慈善潜力。

为了消除“多一事不如少一事”的踢皮球文化，每位工作人员都需要理解自己在组织使命实现中扮演的关键角色，实现组织内的充分协作。如果公益组织内部都达不成一致，更难以实现对外的价值观表达。

化用体育术语来类比，在一场比赛中，得分和助攻同等重要。公益组织的慈善文化构建离不开每位员工。每位员工对同事应持有一种服务态度，以减少重复性工作，提高整体工作效率。这种协作还应该将外部志愿者纳入进来，在协同作用下推动组织使命的实现。

构建慈善文化并不是一套既定的流程，而是建立和坚守一个共同价值观的过程。共同的价值观指导着公益组织的一系列组织行为，构建这样的共同价值观也需要纳入组织的所有人、所有部门和所有项目。

需要注意的是，公益组织的本质是利他，是为他人提供服务。对于任何一家想要构建慈善文化的公益组织，都应该意识到这是一个集体协作的过程，需要在组织内时刻加强在展现共同价值观中的个人责任。