引言

如果问你，公益组织为什么要进行数字化，你会如何回答？

腾讯研究院与ABC美好社会咨询社合作的2021年《公益数字化研究报告》指出，数字化并不是目的，而是手段。公益数字化不仅是数字化产品的简单应用，而是要实现从数据积累到价值创造的有效转化。同时公益组织的组织运作、管理决策、流程标准、人员思维和技能等要素需要同步融入数字化变革。

ABC认为，公益组织在考虑数字化时，需要明确数字化与业务的关联，确保数字化规划能够有效支持业务发展，并得到落地执行。本期的案例故事我们来看ABC如何通过数字化规划，为R机构进行从问题诊断到实施路径再到流程梳理与数据标准的落地设计，帮助R机构突破发展瓶颈。

这是ABC原创案例故事第20期。

专注于理工科的赫元，虽然研究生的专业和咨询没有太大的关联，但因为自己在研究生阶段参加过很多商业博士社团的活动，和咨询有点关系，所以对咨询相关的话题依旧有话聊。

赫元在参加ABC之初还是有些顾虑，主要担心自己对公益的认识不足。起初，他对公益的理解只是停留在“慈善层面”，对商业咨询和公益咨询，还有很大疑惑。对未知信息的焦虑并不妨碍他报名参加ABC。当问他为什么会参加ABC咨询项目时，他笑着说“我喜欢尝试不同的、新鲜的事，而ABC对我来说，就是从没有接触过的一次挑战，印象最深的一次就是我本科在普华永道做咨询实习生的时候，但和ABC整个周期的项目比较来说，我的参与感和体验感更强，收获也比较大。”赫元说自己是一个比较认真的人，用外企的话来说，叫ownership，“每个人都在用自己的方式努力奔跑着，我的方式就是‘认真，你就赢了’”。当他决定报名的那一刻，他就已经准备好承担要发生的一切。

赫元回忆说，联想基金会这个项目主要和乡村教育相关，总体来说是做一个乡村教育信息化的白皮书。项目过程中，需要对大量的资料进行整理和梳理，大家分小组去搜集、整理、拆解、分析、汇总等等，经常在凌晨的时候，他还会在群里更新一些新搜集到的资料和项目进度的讯息。他乐此不疲地沉浸在公益项目之中。

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挑战

R机构是一家全国范围内的心智障碍者家长组织网络。各地不少家长组织是R机构的网络成员。R机构运用筹来的资金和对接的志愿者资源为网络成员提供心智障碍者相关活动与培训、心智障碍者家长赋能支持等公益服务，并推动部分网络成员组织成长为专业化团队。

未来，R机构希望提升组织能效，不断扩大网络成员规模，成为在各个领域为心智障碍者提供服务以及赋能的平台，增强社会影响力。但目前R机构运营超百家网络成员组织，在网络成员管理和拓展、资金管理、项目管理等方面已面临瓶颈，主要痛点如下：

部分网络成员体验不佳，项目进度难以控制，资金无法及时到位，无法确认劳务费的合理性和流向。

管理效率较低，报销系统和财务系统不一致，数据不能同时录入，票据复杂且处理量大，财务流程耗时耗力。

为此，R机构希望通过数字化建设，理顺业务、提高效率，提升网络成员体验，突破发展瓶颈。

02

应对

根据客户需求，ABC咨询团队基于内部问题诊断、行业先进实践对标、IT规划方法论等，在三个月内帮助R机构设计出符合自身发展需求的数字化规划和落地方案。

问题诊断

基于多次内部访谈，ABC帮助R机构梳理出痛点背后原因：

- 网络成员管理：小城市新网络成员开发运营太重，而组织内部缺乏融合支持和赋能的产品；大城市老网络成员没有定期关系维护流程，追踪松散，缺少定期的考核反馈机制；优秀网络成员案例缺乏共享渠道。

- 财务和筹款管理：资金分配依经验而行，没有固定标准；财务多个系统无法打通，人力消耗大。捐赠人关系缺乏系统化维护，体验较差。

可见，由于网络成员数量的不断增长，R机构过去依赖人力的运营方式已难以为继。网络成员、项目设计与执行、财务、筹款、信息披露各个环节的信息愈加庞杂，且存在大量数据的共享和交换。缺乏整体的信息化规划导致R机构管理系统繁多，继而衍生出“信息孤岛”、维护成本高、维护复杂度高、风险高等多重问题。

R机构未来的业务战略是在心智障碍领域，持续扩大网络成员规模，成为平台型组织，为众多执行网络成员赋能，在全国和跨区域范围内提供多样性公益项目。从业务战略出发，ABC希望通过系统性的数字化规划，帮助R机构理清各模块流程和逻辑关系，整合以往无序的系统，形成信息系统的远景蓝图和组织规划，以支撑机构的发展目标。

明确未来方向与实施路径

经过现状摸底，ABC发现R机构的网络成员管理粗糙，财务管理系统繁多，数字化建设总体仍处于初级阶段，表现为各业务环节应用多，但应用未能贯穿整个业务-财务流程。因此，短期内R机构需要以理清业务为第一要务，把握业务发展重中之重——网络成员管理，建设核心系统与基础架构。中期以数据流转支撑业务运转，使用数字化应用管理业务流程和数据。长期以数据支持业务创新与预测，使用数字化应用管理业务并及统计分析，支撑决策。

在评估现有应用和未来功能需求后，ABC建议R机构首先着重建设客户/网络成员管理系统，下一步整合或替换预算、报销和财务应用，再上线项目/活动管理、知识管理等其他核心业务管理应用，见下图中的重要性高、现有能力低的“加大投资”部分。

明确未来方向与实施路径

传统的企业IT规划方法涉及多种架构和要素。为了使规划更易落地，ABC采用了更简洁实用的规划方法，先解决业务跑起来、数据能共享的问题。

业务流程梳理：流程体系建设是IT化的基础。正如IT系统是一块土地，为机构业务运作提供平台。而在这块土地上如何规划和修建道路才能高效快速地达到目标，则需要流程来解决。流程建设首先把“适合机构的路”规划出来，各种数字化应用才能用以铺设这些路。只有这样建设出的路才能真正好用，否则未来业务很有可能跑不顺。

数据标准：数据标准的本质是对业务运营和管理的规范要求，是业务部门之间、业务和信息部门之间的共同语言。借助数据标准，机构内部能够统一对同一概念的理解，利于业务的快速交接；能够统一对某一业务对象的统计口径，利于未来的统计分析；能够统一各系统之间的语言，利于未来应用的扩展和集成。

基于BPM（业务流程管理）方法论，ABC拆解了R机构网络成员业务流程框架，包括成员招募，成员活动组织，项目参与引导和成员关系管理四大流程，并明确子流程的责任部门和对应的关键产出。根据关键产出，ABC协助制定了网络成员管理基础信息数据标准、网络成员准入标准、网络成员定级标准、网络成员评价体系等数据标准项。

应用架构、选型和实施商建议

基于R机构业务场景和信息管理的关系和需求，ABC将R机构未来系统应用设计分为办公协同、核心业务管理、数据分析与决策三部分，并详细列举每部分应含模块与功能。

对于软件应用实施商筛选，ABC在R机构需求功能契合、价格及替换成本、系统灵活性、实施周期、公益行业相关实践经验等方面进行综合考虑，扫描评估了市场上22种软件服务商，在网络成员+活动、财务、多业务模块三个方面提供了软件选型与实施商的建议。总体上，应用实施有完全自开发、成熟套件集成、自开发+成熟套件集成三种方法。实施周期在1个月到半年以上不等，价格在30-80万不等。

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成效

公益组织在面临是否要数字化的抉择时，常常忽略业务的重要性。数字化有两层含义，其一是数字化技术的应用，其二是业务或项目模式重塑。其中业务重塑是根本目标，而数字化技术只是工具和手段。

一般而言，数字化转型发展有三个阶段：一是信息数字化，通过数据的标准化实现数字化转换；二是流程数字化，通过各类数字化应用实现数字化升级；三是业务数字化，通过提供数字化产品，实现数字化转型。

在这个案例中，ABC咨询团队有效地帮助R机构将运营痛点的原因进行分解，确认数字化与机构业务发展的关系，并基于业务发展需求和现有应用评估，形成系统上线路径和应用架构建议；按照近期目标ABC交付了业务流程梳理和数据标准的落地方案。长远来看，R机构未来的业务将更有方向，向平台型公益组织转型的规划将具备更合理的数字化支持。