导读

对于一家公益慈善机构而言，推动公益慈善生态中的系统性变革，并非一件容易的事，也不一定成为所有公益慈善机构的使命。但认识到所处的公益慈善生态发展脉络和生态中的结构性因素，并将此视角带入组织诊断、业务发展过程中，这是成为一家好的公益慈善机构所不可或缺的。

本文编译自英国新慈善资本（New Philanthropy Capital） 于2016年发布的《如何成为好的公益慈善机构？》（What Makes a Good Charity？）指南，将分上中下三篇进行推送。

很多人对体检具有畏惧之情，并且陷入一种误区：“只要我不体检，我的身体就没问题，体检反而会徒增烦恼。”然而，体检的最大目的其实是帮助我们早日发现和及时解决身体的问题，从而改善身体状况，拥有更健康的体魄。

对于公益慈善机构来说，亦是如此。机构需要定期“体检”，发现自身存在的问题，改正问题，为实现机构的愿景打好基础。

新慈善资本（New Philanthropy Capital，以下简称为NPC）是英国一家公益慈善智库和咨询机构，它的使命是帮助慈善机构、基金会、慈善家、影响力投资者、社会企业、企业、公共部门，在它们所服务的人群中最大限度地发挥社会影响力。NPC协助个人和组织将“理论”转化为“实践”，应对公益慈善领域的诸多问题，激励更多行动和创新的出现，与公益慈善领域从业者和他们的受益人共同应对挑战。

NPC认为，分析公益慈善领域的现状能够帮助各类机构更好地发展和开展工作。它于2010年发布了一本用于分析公益慈善机构的《小蓝书》（The Little Blue Book），在公益慈善领域广受欢迎。

*扫描以上二维码可获取《小蓝书》全文

自《小蓝书》发布以来，公益慈善生态发生了许多变化。为了应对这些变化，NPC于2016年9月发布了名为《如何成为好的公益慈善机构？》（What Makes a Good Charity?）的指南，在其中提出了他们分析公益慈善机构时使用的分析框架。这份指南不仅能够帮助公益慈善机构更好地顺应变化、做出改变，而且能帮助资助方衡量机构的表现，发现机构的优势和弱点，从而更好地配置资源。

这份指南适合谁看？

如果你是资助方或者慈善家，这份指南将能够帮助你决定为哪家机构提供资金支持，发现与你合作的哪家机构可能需要额外的支持；

如果你已经投身于公益慈善领域，这份指南会为你提供一个框架，帮助你审视你所在的机构的优势和需要改进的地方；

如果你对公益慈善领域感兴趣，这份指南会帮助你了解获取信息的渠道，并且让你对公益慈善机构的有效性做出自己的判断；

这份指南里提出的建议适用于大型基金会、倡导型组织、社区服务机构、社会企业（social enterprise）等多种形态的公益慈善机构。

NPC公益慈善机构分析框架

NPC的公益慈善机构分析框架由四部分组成——目标、影响力实践、团队、财务和运营。

目标

●机构的愿景和使命是否回应了某种真实需求？

●机构是否制定了良好的战略来帮助它实现目标？ 

●机构的工作是否响应了它的战略？ 

●机构的工作是否取得了成果？

影响力实践

●机构是否利用信息不断学习和改进？

●机构是否明确自己在做什么？

●机构是否有正确的评估方法？

●机构是否公开其研究结果与发现？

团队

●机构是否有能胜任的领导？

●机构是否能招募优秀人才并对他们进行合理的管理？

●机构的治理如何？

●机构是否有健康的组织文化？

财务和运营

●机构的财务是否安全？

●机构是否具有良好的财务管理能力？

●机构是否拥有良好的运营管理能力？

●机构是否有效利用了所有资源？

体检第一项

今天，我们先给公益慈善机构做第一项“检查”——目标。

想要了解任何公益慈善机构，首先都需要了解它想要做出什么样的改变。无论机构规模多大、属于哪个领域，它都会想要实现某种改变。一家机构正是由它的目标所决定的。那么，我们要问……

问题一：机构的愿景和使命，是否回应了某种真实需求？

每个公益慈善机构都有一个想要实现的愿景，而机构的使命就是为实现这一愿景而做出行动，推动改变。你可能会认为这对于公益慈善机构来说理所当然，然而在现实中，机构的利益和使命之间往往存在着张力。公益慈善机构所做的一切都应该遵循其使命，无论是它的品牌形象、传播方式，还是它的组织文化。

最高效的机构往往会收集、分析数据，听取受益人的意见，从而保持它们对所关注的问题的了解。除此之外，它们还应该了解其他机构是如何解决问题的，从而去判断自己在哪些方面可以发挥最大的作用。如果外部环境的变化影响了机构的工作，或者人们的需求或兴趣发生了变化，机构则需要调整它应对问题所采取的措施。

重点关注“变革理论”

变革理论（Theory of Change）可以帮助机构规划如何创造变革。一个好的变革理论包含以下要素：

明确机构的目标受益群体和他们的需求；

以成熟的理论和研究为依据；

变革理论应该由所有人（员工、资助方、志愿者、受益人等）共同创造；

能够让公众相信这家机构了解它想要实现的目标，以及如何实现目标。

想要实现影响力，机构往往需要拥有明确的目标和承担风险的勇气。每个公益慈善机构都希望自己的工作能实现长久的变化，解决问题的根本原因，而不是仅仅是治疗“症状”。因此，一些机构开始采取“系统性变革”模式，旨在通过改变系统的结构和支持机制（如政策、关系或权力结构），从而实现更持久的变化。

问题二：机构是否制定了良好的战略，来帮助它实现目标？ 

实现公益慈善机构的使命是个漫长的过程，而机构的战略则需要在此过程中随着环境的不断变化而发展。机构的战略确定了机构的发展方向，它可以为决策提供参考。完善的战略有助于机构向利益相关方传达实现使命道路上的具体规划。

机构的战略应该用清晰的逻辑和证据来阐明机构想要解决某一问题的原因，以及机构的工作对这一问题可能带来的影响。这对于只有一个业务领域的小型机构来说比较简单，但对于活跃在多个业务领域的机构来说，情况则比较复杂。

重点关注“战略发展”

对于公益慈善机构来说，战略发展是一个漫长的过程。没有哪一种战略适用于所有机构，能让大家“抄作业”。因此，NPC提出了一个帮助公益慈善机构思考战略进程的框架——“战略三角”。简单来说，机构的战略由三个重要部分组成：机构的核心目标、内部（资源和能力），以及外部环境。

发展机构战略时，我们可以……

从证据和经验中学习：从证据和经验中学习，对于战略发展至关重要。我们应该关注公益慈善机构如何处理新的信息和它过往取得的成绩。机构是否能从过往的经历中总结经验，并根据经验调整工作方法和内容？它是否愿意停止那些不符合当下需求或者没有成效的工作？

落实战略：战略的具体落实对于公益慈善机构来说是个巨大的考验。我们需要考虑，每个人对机构战略的看法一致吗？员工是否理解机构的战略，并且能依照战略执行工作？

平衡风险与回报：公益慈善机构的战略发展过程，可以帮助它思考机构的风险偏好、以及风险与回报之间的平衡。不同机构采取的工作方式各不相同，最好的公益慈善机构会在理想和现实之间找到一个平衡，适应变化，发展战略。值得注意的是，虽然停滞不前或过度谨慎不可取，但过度冒险也可能适得其反。

扩大影响力：工作内容和方法已经成熟的机构，应该通过触达更多的受益人来扩大影响力。如果一家机构的目标是规模化，那么它的计划应该更现实、合理，并且考虑到了其中的风险。大型公益慈善机构必须注意，不要随意扩张工作领域，这样做可能会影响到小型机构的运作。

权衡规模化与深度服务：大多数公益慈善机构都纠结于扩大工作规模、还是深度服务目标群体。很少有机构能够既触及大量的受益人，同时又尽最大的努力服务每一个人。这种权衡尤其值得有一定规模的机构注意。规模化不一定是成功的标志，我们要对那些为了追求规模而扩张的机构持谨慎态度。

重点关注“数字化转型”

数字技术已经渗透到了我们生活的每个方面，也贯穿于公益慈善机构工作的各个方面。机构的领导层需要了解数字技术的潜力，提高专业知识，通过它来实现更大的影响力。数字化转型并不是所有机构最关注的事项，但我们不能忽视它的重要性。在分析一个机构时，我们需要考虑技术将如何影响其有效性，并帮助机构做出改进。

问题三：机构的工作是否响应了它的战略？

我们都期待公益慈善机构用正确的方式做正确的事情。而机构的日常工作则应该响应为实现总体目标而制定的战略。

有些时候我们会发现机构的工作有很大的惯性——“因为我们一直这么做，所以我们会按照这种方式继续做下去。”还有些时候，机构会用它们“做了什么”来定义自己，而不是用“实现了什么”或“形成了何种影响力”来定义自己。这样的思维方式对于机构没有帮助，每个机构都应该明确它所做的工作能够带来哪些实际的成果和影响力（变革理论可以帮助机构梳理工作与其目标的关系）。

此外，机构所做的工作不应该一成不变，而应该根据需求的变化而做出相应的调整。最好的公益慈善机构总是在不断地改进。为此，它们需要经常评估它们所做的工作，从工作中汲取经验，将学到的东西付诸实践，持续改进，形成良性循环。

重点关注“有效合作”

很多时候，部门内或跨部门合作能够帮助机构实现更大的影响力。不同的机构可以提供互补的服务，减少资源的分散，通过合作让干预措施惠及更多人。然而，机构间、部门间的合作也可能耗时耗力，还不一定会带来更大的影响力。因此，公益慈善机构应该对它们在领域中的作用，以及它们的工作与其他部门之间的关系有着清晰的认识，从而寻求更有效的合作。

问题四：机构的工作是否取得了成果？

公益慈善机构都在尽可能地以正确的方式做正确的事情，但在实践当中，机构是否真正取得了成果呢？为此，我们需要找到项目取得的成果的相关证据，从而去判断机构的工作是否发挥了作用，发挥了多大作用，以及随着时间的推移有了哪些改进。此外，这些证据还可以帮助我们判断钱是不是花到了实处。

机构取得的成果对于员工、资助方、志愿者和受益人来说都是一种激励。成果达到预期时，机构可以尝试用同样的方式做更多事情，让更多人受益。若成果未达到预期，则可以借助这些信息，调整工作内容或整体战略。

*公益慈善机构“目标”评估参照表，图表源于报告 What Makes a Good Charity?  2016 (56)