1.  协作者会往哪个方向“生长”？我们划分了三个方向：第一、对话创造者；第二、团体协作推进者，或组织发展推进者；第三、赋权教育者。

 2.  我们希望打破大家对“协作者”这个身份的距离和想象。所以，我们提出“协作式领导力”的概念，是希望从新的视角去普及有关协作的能力训练，看到协作和自己关系，而不是一定要成为协作者。

 3.  我其实不太反对“领导力”这个词，但我比较警惕的是千万不要把“领导力”等同于领导者的身份，不要落入组织层面去想象。

 4.  在过去几年，协作是以个人兴趣和理念价值为主，依靠个人实践，而不太能够被公益领域接受。但现在，我感觉它比过去几年有了更进一步的发展，开始出现分层。

 5.  我们感觉在未来，以议题为核心的跨组织工作会越来越多，也会有更多的议题网络出现。所以，善导未来三年很核心的一部分工作就是进入到这些议题网络里，用协作的方式帮助他们更好地合作和共同推进。

 6.  关于协作的刻板印象：温暖的场域、很nice，不会吵架，会哭、协作是政治正确，协作者是完美的人，协作者必须中立。

 7.  有一支力量可能常常被忽略——那些践行“参与式发展”的工作者们。

以下是对话全文——

重新认识善导

从一张图开始...

实际上，学习和决策是行动者常见的两种工作场景。以环保为例，一方面，行动者需要和服务对象一起学习，让TA们重新认识和理解环保这个话题，另一方面，还需要推动大家建立共同的目标并为之行动。简单来说，基础课程是帮助大家得到一个基本框架：如何推动有效的学习、如何促成有效的决策参与。

经过入门课程的学习之后，那些对协作感兴趣或者有需求的人就会在实践中不断尝试，TA们就需要更多的工具方法（如视觉化工具），需要在更多的工作场景中去应用（如做项目策划、战略规划），我们称之为“外修”；与此同时，TA们在成为协作者的成长之路上还需要不断调整自己的内在状态，积累自己的能量（如正念、非暴力沟通），对自己有更清楚的感知，在面对动态的团体关系时能够拥有内在的力量去面对不确定性，我们称之为“内修”。“内修”“外修”是我们认为协作者在成长道路上的两方面需要。

那么，协作者会往哪个方向“生长”？我们看到了三个方向：第一，对话创造者，TA们会更多地聚焦到冲突调解的场合，去创造不同群体之间的对话，促成理解，解决冲突。

第二，团体协作推进者，或组织发展推进者，TA们聚焦在帮助更多人形成组织、发展组织，或者促成跨组织的行动网络，这是在组织层面结合协作的应用。

第三，赋权教育者，TA们会运用参与式的教学方法来改造自己的教学方式，在成人学习或儿童学习中创造新的师生关系，带来新的学习的可能性。我们在这三个方向上都会逐渐发展出对应的课程。

其实，协作不仅仅是一个工具，当大家运用协作的方式去工作时，它就会逐渐地深化为一种理念和价值，然后引领改变。如果我们把“引领他人共同走向某个方向”称之为领导力的话，那么“协作式领导力”就是其核心，就像一棵树的树干。我们认为每个人都可以拥有“协作式领导力”，而不管TA是否在机构的领导岗位工作。这是我的理解，看看Heaven是否有补充。

 Heaven： 我没有太多补充。我记得，当我们提出这个框架的时候，我们好像还没有对“协作式领导力”有一个清晰的阐述，但我们觉得需要对善导的课程梳理出一个更清晰的框架，或者说有一个底层的东西将这些课程托住。

是自然发生还是迎难而上

谈“协作式领导力实验室”

缘起...

 大头： 最早接触这个概念，我觉得跟协作的学习是有关的。引导界或协作领域经历了从70年代注重方法论的整理，到80年代的大范围应用，逐渐从工具方法进入到能力、理念和价值层面，这是一个自然发生的结果。

我是最早在《我们能不能一起做决定》这本经典协作入门书中看到“协作式领导者（facilitative leader）”这个词的。后来看到国际上一些资深的机构，如协作方法的源头之一ICA、还有专注社会发展领域的IISC，都提出了“协作式领导力”的框架，而我们过去学习的领导力课程也有协作的道法术在内。

在这些背景整理的基础上，2019年我们尝试列出了一份长长的名单，把那些我们观察到的带有“协作式领导力”风格的行动者列举出来，去提炼他们身上共同的特征，比如他们是在做哪些类型的角色，有什么样的行为特点。通过萃取行动者身上的共性，我们提出了“协作式领导力”的原型。而“实验室”的出现正是帮助我们去收集更多行动者的故事和实践，然后不断完善这个属于中国大陆实践者的模型。

 Heaven:  我和大头接触“协作式领导力”的脉络还真有一点不一样。我最早的印象来自我们的一个参与式决策的公开课，大概是2017年左右，那时候课程结构还不太完善，我当时琢磨说第四天要把大家带去哪里，和大家探讨什么？如何把协作的价值带给大家，让大家有更多的思考？以及如何通过协作者的推动，大家可以产生更大的影响力？我就在网上搜collective leadership、facilitater，然后就出现了很多和facilitative leadership相关的内容。这应该是我最早接触“协作式领导力”的故事。

后来，我们为什么会觉得需要用到“协作式领导力”这个概念呢，其实还有另一个考虑。我发现，如果把大家都定义为协作者的话，会让其它工作者产生距离感，因为有的人会觉得我不是协作者，我也不需要用协作。然而，我们会认为他们其实是有协作的意识和能力，并且在很多场景里需要推动一群人朝着共同的愿景和目标努力。我们希望打破大家对“协作者”这个身份的距离和想象。所以，我们提出“协作式领导力”的概念，是希望从新的视角去普及有关协作的能力训练，看到协作和自己关系，而不是一定要成为协作者。

Q:谢谢，虽然两位接触“协作式领导力”的渊源不同，但你们都在“协作”的专业领域里持续探索，去推动更多人发现和发展自身的协作意识与能力。而“协作式领导力”似乎提供了一个拓宽用户群体的新视角，让用户更易于理解和接受“协作”。下一个问题想请两位谈谈“领导力”培训在公益行业的发展情况。

 大头： 商业领域有很多“领导力”学说和培训，但公益领域不太多，即使有，参与者也多是负责人级别的。而且，我发现很多公益组织会排斥“领导”的这种状态，大家认为我们都是平等的，我们不需要领导或者被领导，以至于大家不愿意用“领导”“领导力”来形容自己。这就是公益领域的情况，第一、专注于领导力的训练比较少；第二、现有训练面向的多是管理者或者创始人；第三、所有人都有“领导力”这种观点还不太受到认可。

Q: 既然这样，为什么善导还迎难而上，引入“协作式领导力”？

大头:  回想起来，Heaven之前发的几篇文章让我对leadership有了新的理解，它是说leadership不是一种能力，而是一个过程，并且也不是指一个人，而是collective leadership，是一个组织，或者一个组织群去推动改变，这是非常吸引我的。

在公益领域，大家做的其实是人的工作，然而我们发现“人的工作”是不容易被看见的。公益领域在讲规模化、产品、可复制，而人在其间的工作，包括协调、建立关系、意识转化等，在这个话语体系下似乎并没有产生当下的价值。尤其是在网络、联盟、集体行动中，如果缺乏这些角色、或者说这个角色的价值没有被看见和尊重，会发生很多令人遗憾的结果——比如失去议题焦点，失去对有生力量的团结。这些观察让我们发现一些人，我们称之为议题协作者，TA们可能是一个独立的人，也可能是一个机构，共同点是在某个具有公共面向的议题里是推动者的角色。

所以我们就想做些什么。提出协作式领导力这个概念，是我的想法。两个原因：一是需要给资助方一个较为清晰的描述和命名；另一个是希望把协作的精神化入具体的场景和角色中，而议题性协作者往往在组织或者社群中发挥引领性的作用，TA们的工作很符合对社会（包括TA们自己？）对这个角色的想象。

 Heaven:  我有一个补充，我其实不太反对“领导力”这个词，但我比较警惕的是千万不要把“领导力”等同于领导者的身份，不要落入组织层面去想象。

 大头： 是的，Heaven不喜欢领导这个词，她更喜欢去领导、去中心化这种状态。她对组织与个人，领导与被领导这些关系始终保持警觉。我们的实验就是在这样的共识和差异中开启，有很多的争吵和痛苦，也因此有很多深刻的学习和成长——我们在这个过程中都看到自己过去不曾发现的深层观念并有所转变。

“协作”的春天来临？

想象三年后的善导...

Heaven： 善导的业务一直都不只是个人层面。当我们在做协作者的培养时，一定会涉及到参与者所在的机构，协作就会被更多的组织看见和认可，也会有更多的组织来购买我们的服务，包括一些议题网络。所以善导的工作就有两层，一层是协作者的培养，另一层就是通过协作进入到组织层面去提供服务，或者帮助组织去发展他们自己的协作者。

我们感觉在未来，以议题为核心的跨组织工作会越来越多，也会有更多的议题网络出现。所以，善导未来三年很核心的一部分工作就是进入到这些议题网络里，用协作的方式帮助他们更好地合作和共同推进。与此同时，这些新的实践经验也会慢慢沉淀下来，成为我们自己的知识和方法，那么就可以支持到更多的议题网络，在一些公共面向的议题中促成参与者的联合行动。

 大头： 我想把Heaven刚刚说的放到协作发展的大背景中。五六年前，学协作的人大多出于个人兴趣和理念价值的追求，实践也依赖个人的主动性，并且这个角色的价值不太能够被公益领域识别到。

这几年下来，我感觉它有了更进一步的发展，开始出现不同层次的学习实践者。首先是基础的学习者增多。有一些组织把协作看成是基本能力，会持续地组织其成员参与相关培训；有一些行动领域的人工作中会大量涉及协作能力的运用，比如做社区营造的从业者、或者在组织中做人力资源管理、志愿者管理、社群发展的人。TA们不是以协作者的名义出现，但是会从协作学习中补充自己能力短板。

这些人中的一部分会逐渐意识到协作的专业厚度、或者意识到自己的工作方向的改变，TA们有意愿继续深入学习，让自己更专业。与此同时，有越来越多组织了解到工作中需要专门的协作者角色，有一些组织设立了这样的专门岗位，更多的会寻求像善导一样的第三方协作者服务。因此，职业协作者这个群体逐渐地有了生长的空间。

还有一批人是行动的领导者，TA们学习协作但并不一定从事协作现场工作，而是把这种理念和方法融入到自己的行动当中，这些行动者需要的学习更多是“协作式领导力”层面的，最终也会转化为领导力。

这让我们感觉到，过去协作者就是一群有价值追求并且有方法的人；但现在和未来，协作者会在各个层面上获得发展。我们也会感觉到，在联合行动时代，“协作”的需求无处不在，所以当我们关注联合行动和议题网络的时候，既看到了协作的价值，也看到了普及协作的更多可能性。

 大头:  2017年，我入选成为银杏伙伴，在这里面我能明显感觉到“协作”的存在，因为银杏基金会很强调集体影响力和联合行动，我想这是第一点。第二个是2019年底，ME创新计划（由中国民生银行联合中国扶贫基金会联合发起）引发了行业内关于“规模化公益”的许多讨论，感觉这种对简单的规模化、注重结果而不注重过程的行为的反思和反弹的声音突然就起来了。

基金会的行动也有一些改变的苗头，南都公益基金会在2020年之后的话语也出现了转变，从前几年力推好公益品牌项目的复制性规模化，到开始推动区域生态建设。2021年，万科基金会邀请我们合作，要把资助的伙伴机构聚在一起开“老友会”，来共同推动“社区废弃物管理”这个议题，我们认为基金会想要超越资助与被资助关系，探寻一种新型协同关系。

还有在更大范围的社会内，“共创”这个词出现得越来越频繁。我记得我们2015年刚开始推出协作课程的时候，还没有多少人提，但现在很多人都会说“我要共创共建”。这个词的高频使用也和我们的大环境有关，2017年党的十九大提出“打造共建共治共享的社会治理格局”……尤其在疫情之后，大家更需要“共同”应对各种各样的事情。

以上这些，可能都是一些风向标。

Q:Heaven 怎么看？

 Heaven： 我比较多是从市场的角度去感觉的，转变的节点好像是在2018年或者2019年，那时候大家对善导、对协作的认识主要还局限在广州或者珠三角，后来大头进入到银杏，就好像有更多的人了解和意识到协作了，我们的业务量也大了很多。在那之前，我们去其它地方工作的同时还会举办一个分享会，让大家来体验协作，也是为我们的业务做非常主动的宣传。后来，我们就很少这么去做了，因为已经有非常多的人来找我们。

如果从整个社会发展的脉络来看，公益领域对协作的认识和应用主要是受到商业的影响。2015年左右，有很多人学习“引导”，出现了很多“引导师”，他们也会向公益组织提供服务，这种影响是比较大的，以至于我感觉在公益领域谈“引导”的人可能更多。

大头： 是，我记得2012年企业培训界热词榜TOP3中有一个就是“引导”，我印象特别深刻，好像从那时候开始“引导”就被商业领域正式吸收。2019年，国际引导师协会的中国大会在广州举办，这对于引导界来说也是一个很大的事件。的确像Heaven刚刚说的一样，我也觉得经过这几年的发展，公益组织变得越来越跨界了，这种跨界的氛围又反过来促进不同领域的人“协作”和“共创”。例如上海真爱梦想公益基金会有大量地运用企业的培训师和引导师，而长三角有一些政府主导的社区工作培训也是请商业引导师来做。

Q:这个过程还蛮有趣的，大环境的发展变化，比如说国家政策、疫情，让公益组织和其它类型的组织都主动拥抱“协作”，也可以说“协作”的理念和方式也是比较通用的。我在想，你们这么多年在推动“协作”发展的过程中，会发现哪些对“协作”的刻板印象？

大头： 我想到的第一个是：大家觉得“协作”会提供一个很温暖的场域，注重连接和聆听，因而，这个场域一定是很nice，不会发生吵架或者冲突的。这也是为什么有一些人不喜欢协作的原因，觉得“不够真实”。我有时会不得不跟人说：“我们的工作是让你们吵也吵出个水平。”

 Heaven： 还有，会认为大家在里面会哭。

大头:  对，就是认为协作是很感性的事情，不是理性的事情。这也许是来源于绝大部分人觉得感性和理性是完全不相融的两个东西，而没有看到人在思考中会同时运用两者，甚至情绪往往会主导思考。

Q:Heaven觉得还有哪些其它刻板印象？

Heaven： 有，一旦参加了协作，就会认为什么场合都需要用协作。以及，认为“协作”或“参与”是政治正确的，如果我不够协作或我不够参与，那就是错的。

大头： 还有一个，很多接触过“协作”或者初学的人会有一个困惑，不一定是刻板印象，他们会想“协作”到是不是要完全中立、不发表意见，因为他们会觉得公益人应该是有立场的。举个例子：我们认为不应该破坏环境，如果我作为协作者不把这种立场表达出来，我们还是我们吗？

Heaven:  我也有一个补充，就是认为协作者是一个完美的人。你作为协作者，怎么会有那么多“不协作”的一面，真是打自己的脸。

Q:这几个答案让我有一点点意外，因为我一开始对“协作”的认知是，这是一个特别专业的事情，需要花很多时间和精力去学习和练习，背后也有比较多的理论，也就是哲学层次的东西，所以“协作”一开始对我来说挺神秘的。

大头： 这真是一个灵魂拷问，哈哈，我需要想一想。

Q:没关系，我们就是开放性地聊一聊，可以头脑风暴一下，你们脑海中蹦出来的第一个词是什么？

Heaven： 我出来的都是烂梗。

大头： 哈哈！说说看。

Heaven:  这个机构的人会不会过劳死。

Q: 哈哈，听出来了，你们的工作量很大。

大头： 我脑子里跳出来的两个词，一个是“专业精神”。另外一个暂且叫“合作专业户”，就是当大家想要去找谁合作，或者想找一些灵感的时候，找协作者的时候，会先找善导问一问，认为善导是靠谱的。

Q:可以再具体说一说“合作”是什么意思吗？比如说我关注教育这个领域，我想知道这个领域里有哪些组织，现状是什么样子，有哪些解决方案等等，我可以找善导去咨询，还是说善导本身会参与到这个议题中来去做一些支持？我不太能够准确把握“合作专业户”这个词的意思。

大头： 我想从联合行动这个角度去谈，它包括组织内的跨部门协同、也包括组织间的联合行动，也包括小到一个社区行动者希望和社区里的志愿者一起做一些事情。处处都是“合作”的场景，但怎样做到这个“一起”，学问很多是相通的。

我希望善导可以为这样的人和这样的行动带来帮助，不一定都需要参与我们的培训、也不一定都需要找善导或善导系协作者提供服务，甚至可以仅仅通过一些故事、一些文字，让TA们点燃多一点想象力、拥有多一点信心去行动，那就很不错了。

Q: Heaven有想到其它的吗？

Heaven： 我的脑海里面会出现一些网状的东西，就是善导周围会链接到许多协作者，不管TA们是不是“善导系”。第二，这可能是一个愿景，就是会出现很多协作者自发的社群或网络。第三，我想如果大家提到善导，会认为善导是一个有自己的理念和追求的机构。

Q:我在你们讲述的过程中也在想，加上最近对善导的认识，我的脑子里也蹦出一个词：联合行动的支持者。

Heaven： 你说的这个好像也挺有“calling”的感觉。

Q:到这里，访谈快接近尾声了，时间有点紧张，有很多内容非常值得展开去聊聊的，比如协作在国内公益领域发展的现状和前景，联合行动的兴起和发展趋势等等。我想这里面一定少不了善导的推动和参与。

 大头： 讲到这个，我突然想补充一个点，就是整个“协作的实践者图景”里面还有一支力量可能常常被忽略——那些践行“参与式发展”的工作者们。早期，不少国际机构在中国投入了大量精力去培训“参与式发展”，培养出了很多发展工作者，TA们对于“协作”的理念应该是高度认同并且应该也会产生共鸣的。我们知道好些前辈，TA们身体力行，把“参与式发展”的理念践行到工作的全过程中。TA们未必对工具和方法钻研得很透，用起来有时也“不着痕迹”，但对人的工作态度、看待问题的视角和行动中的操守则磨练得非常夯实，“功底”很深。有时候，我会觉得我们这些“职业选手”在继承着前辈们的精神。

Heaven： 我很佩服这些在本土经验里长出来的协作者，就是不是那么技术路线，但TA们就是有一种本能去开展协作。TA们和我们在一起工作的时候总会说：我们没有你们那么专业，在你们面前带协作好紧张…… 这种时候我会觉得特别不舒服。 因为我觉得TA们的经验是在本土里面长出来，特别有力量，我也不知道是这个行业给我们的“协作”立了高度还是怎样，就觉得我们好像被标榜得很专业，所以会让那些更有力量的经验“失声”了。