编者按

非营利组织的发展壮大离不开对适宜人员的吸引、凝聚、发展、激励。非营利领导者带领团队持续自我突破，共同成长升级，是非营利组织创造更高社会成果的重要引擎。

 

墨德瑞特在访谈了秘书长崔澜馨后，继续访谈了北京春苗慈善基金会理事长刘东医生。从战略、业务、文化、人才、治理角度畅谈了春苗10年的发展经验。希望这些活生生的经验能够为非营利组织的人才及组织发展提供启发。

 

春苗基金会是《公益组织素质能力库》应用的案例机构之一。我们也邀请其他应用过《公益组织素质能力库》的机构分享您的应用情况。墨德瑞特将与案例机构联系，探讨使用中的经验和问题。优质案例将有机会受邀体验首席组织官系列公开课。案例征集详情请见文末说明。

 

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嘉宾介绍

刘东

北京春苗慈善基金会理事长

曾任首都医科大学附属北京安贞医院心脏外科副主任医师，曾任北京和睦家医院心脏外科主任。现任北京春苗慈善基金会、北京春苗儿童救护服务交流中心理事长，北京鼎泰健康公司董事长。中国社会工作联合会医务社会工作专业委员会常务副主任。

2010年，刘东和他的公益伙伴崔澜馨共同创办北京春苗慈善基金会（原北京春苗儿童救助基金会），刘东为春苗基金会法人兼理事长；2013年，刘东被中国医师协会评为全国60名大医精神代表之一；2016年，出席联合国可持续发展目标NGO全球峰会，发言并获得“世界医学与人类健康杰出贡献奖”；2017年，任职中国社会工作联合会医务社会工作专业委员会常务副主任，并担任《中国医务社工蓝皮书》编委；2018年，入选《公益时报》“2017年度中国十大社工人物”。

本文约5800字，阅读需8-10分钟。

刘晓雪：春苗基金会是在什么情况下创办的？

刘东：春苗其实是在很无奈的情况下创办的。我是心外科医生，出门诊会遇到一些先心病孩子，在看完病要求手术住院时，我发现他们的资金是一个很大的问题。这些病重的孩子一般都是因为经济问题长期无法手术根治，每年就去输液缓解症状；或者四处求医，大量资金都花在交通、住宿、反复检查上，等真要花钱手术时反而没钱了。

开始都是我们在拿自己收入的一部分支持一些贫困家庭的孩子或者孤儿。从2006到2009年，我们帮了50多个孩子，花了好几十万。但这么干下去我们也受不了。当时我还是个小大夫，主治医生。于是我们就决定要不咱就别干了，要不就让更多人一块干。这就需要建立一个有公信力的组织。于是才成立了春苗基金会。

申请基金会时，因为主要是我主导的，救助服务模式及发展方向也是我确定的，他们就让我当了发起人和理事长。之所以叫春苗这个名字是源自一个小故事。那是2008年，有一个孤儿来医院治疗缺少费用，当年因为金融危机加地震，一时没有筹到钱。孩子在手术前一天因为没有费用就出院了。两三个月后我找到钱时，这孩子已经在福利院里去世了，他等不了那么长时间。对那个孩子我记得很清楚，他叫小苗，照片还在我手机里。因为有08年这件事，我们在建春苗时，就说“别让任何一个孩子因为资金的问题丧失手术机会，丧失生命”。我们把小苗变成春天的花苗，让它长大，长成大树。到现在春苗对2万多孩子进行了救助，据我所知只有小苗这一个孩子是因为费用问题导致死亡。也起码实现了当时建春苗的理想。

刘晓雪：春苗成立之后，春苗的事业又是如何演进发展的呢？

刘东：在第二次理事会上我就已经明确了春苗基金会的发展应该是上4个台阶。第一个台阶就做个案、做救助，做最基础的基层一线的工作。实际上很多民间基金会都是这么干起来的。

等救助量达到一定程度，我们根据救助中的经验制定一些流程和标准，这样就不是一个个案一个流程，而是有了基本的、统一的流程来规范救助工作。这可以大幅提升就医效率，让患者更好的得到救治。这是借鉴了我们临床医生的思路。临床的规范都是患者的鲜血和生命换来的。比如：这个药为什么要输三天？因为输两天的人感染了。开胸，为什么要从上往下，因为从下往上开胸的人容易撕裂心肌。我是医生出身，我们每一个病例都要留档讨论，然后再吸取经验。

在基金会我们也这么干，每救助一个孩子，就把资料留下来。达到一定量时，就开始总结一些模式和规范，总结其中成功的经验、失败的教训，这样基金会做事情就非常有条理性了。第二个发展台阶叫做流程规范阶段，是从实践提升到理论的阶段。

第三个台阶是从理论回到实践，指导实践并从中吸取经验，因为这个阶段救助量巨大，所以需要更多的机构参与，联合救助。这样就需要引领其他机构共同完成，是行业引领阶段，这个阶段也是理论完善阶段。这种引领不是学术派的，不是从国外抄的，不是在办公室里拍脑袋想的。而是我们从实践中总结的经验，又到实践中去调整修改，再次提升为经验理论。这样经过三轮，我们就可以对外推广了。现在春苗就在第三阶段，在引领慈善和救助行业如何更好的为孩子们服务。比如：我们提倡做医疗救助必须要有医务社工的支持，尤其是复杂、伦理道德性疾病，没有医务社工只做资金支持，效果很小。为什么敢这么说？因为我们有2万个孩子的救助，我们的个案集说得很清楚，且这样的东西是可以实操落地的。第四个台阶是要产生新的思想，在符合社会主流价值观的领域去影响社会的思想，那是基金会的最高境界。

刘晓雪：看来一开始，您的顶层设计、路线设计就做好了，然后一直按照这个路线在进化，十年来也产生了很卓著的成果。驱动春苗在设计路线上快速发展的核心因素有哪些呢？

刘东：春苗大的框架确实基本是最初就设计好的，作为理事长，我觉得还是一步一步的实现了我们当时的设计，也一直符合我们当时制定的方针和方向。其中也有几个突发事件，让春苗提速了很多：团队的变化，项目的合并，甚至是项目的割舍。有的是加分项、有的是减分项，这些走的弯路就是交的学费。

影响较大的一个是小花项目的合并。当时小花项目的体量比春苗大，合并完最多的时候我们人员规模达到200多人。这个合并把春苗一下从救助领域直接拉到了孩子养育和康复领域。有了小花我们就开始设计完整的儿童社会支持体系。原来只是医疗救助，现在我们设计的体系包含了十项。第一是医疗救助先把他救活，第二是要康复，越早康复效果越好。第三是做心理，第四要做教育，第五要做儿童的安全，第六要做社会融入，第七他们再大一点要教他们做志愿者。第八对这些孩子要做一些法律支持系统。第九要做政府政策方面的引导。第十，要把整个儿童成长相关的其他类事项归到第十。小花项目合并进来，让我们开始提前打造这套系统，业务上有很大升级。这对春苗从第二阶段跨升到第三阶段，引领这个行业，是很有帮助的。每次说到儿童救助，我都说给钱只是做了1/10，儿童救助是要打造一个儿童的亲善环境，换句话说就是要给儿童做一个社会支持系统，这个系统里至少包括春苗做过的10个方面。

还有影响较大的是国家对孤儿政策的变化。举个例子。原来我们是重病孩子送到北京完成手术再送回去，甚至还帮他做收养和领养工作。现在国家的孤儿政策希望在省里完成治疗，我们原来合作的福利院能继续合作的就只剩下一半。这时我们就要缩减项目服务的体量和人数，完成项目的转型。在孤儿项目里，就取消了教育寄宿家庭，把这个项目转型成了给技术家庭和领养家庭做技术支持。此外，我们募款都是按项目来募捐的。这个项目干不了了，也必须得给捐赠人一个说法。要跟捐赠人沟通解释，合理地使用他们未花完的资金。总之要根据国家政策、外部环境的调整而变。这种影响还是很多、很大的。

刘晓雪：不管外部环境怎么变，春苗的适应力一直很强，每次发展还都走在了前面。是什么让春苗的团队和组织有这么快速的适应力呢？

刘东：这跟我们的理念有关，我们的理念就4个字“爱与专业”。把这4个字作为基石，在一切变化中去成长、超越。

在10年前刚成立时，我们是把专业放在前面。当时我们认为，如果只有爱，不够专业，可能会好心办坏事。比如：千里迢迢把孩子从大山里接出来，坐一天一夜火车到北京。孩子在火车上就心衰，到北京直接送ICU抢救。最后发现手术在省里就可以完成，不用来北京。这就是专业的重要性。

但是，术业有专攻，春苗有再多专家，也不可能在每个行业上都专业。这种专业是逐渐长出来的。比如，我的专业是医生，医务社工并不是我的专业，但我是2018年十大社工人物，我们编写了医务社工的标准指南。为什么我一个外行能变得这么专业，是因为我热爱这个行业，我觉得这个行业能帮助更多的人，符合我的价值观。因为我有这个有这个想法，就愿意为此奉献，再不专业的人都能成长为专家。所以，后来我们把爱放在了专业前面，叫“爱与专业”。这是我们的理念。用这样的价值观来带领春苗的发展。

刘晓雪：这种“爱与专业”的价值观是如何贯彻到整个机构，使机构人人能做到呢？有没有专门做过什么来塑造它。

刘东：这肯定是需要发起人和创始者带头，要有榜样的力量。后面就需要时间的积累，磨合出我们组织的文化。当然，组织文化是需要时间的，这不是件容易的事儿。但只要春苗的文化建立了，加入春苗的人，哪怕他的价值观、认知还没达到这个层次。他身在这种文化里，对自我的要求就会提升。我们发起人带头，推动他们努力的提升自己的爱。的确也有一些专业的做法，但我觉得创始团队带头是一个先决条件，这是内因。内因有了，再加上外部专业团队的帮助，我们组织文化才能建立起来。比如德鲁克的赵华老师帮我们梳理过愿景、使命、价值观。如果按比重，我觉得内因要承担70%的责任，外因起到30%的促进作用。

刘晓雪：听起来您很重视通过专业的流程规范、经验积累、以及价值观及文化的熏陶来驱动机构的发展。那么，在人才发展和组织建设方面，做过哪些重要工作，起到了什么作用？

刘东：在秘书处团队中我最关心的是中层管理团队。他们是承上启下的。我关心的第一点是他们能否充分的理解理事会的决议，这是承上。其次是能不能对下面各个运行部门起到领导作用，把他们的团队带动起来。要做到承上启下还有一个前提就是要彼此团结和支持。不同的项目主管、副秘书长之间的团结和彼此支持才能形成一个有战斗力的集体，也才能做好承上启下的工作。在这方面崔澜馨秘书长做的比我好。她平时经常做团队建设，还有个人谈心，给中层管理团队做疏导、督导。我在这方面做起来没有崔澜馨秘书长细心。我更多是指出大的理念、大的方向，讲清楚为什么这么做，基金会的4个层次如何实现。如果出现风险，我来承担，给他们做表率。

当然，我对于中层管理团队也会有定期的沟通。比如：主管会、定期的总结会、项目汇报会，参与的还是不少的。因为我还要干技术专家的活。在项目的讨论会上，会去做技术把控，跟各个项目参与的都还很深。但在这些参与里我不是理事长的角色，而是专家的角色。

刘晓雪：作为理事长和发起人，您在春苗的时间投入大概有多少？您如何与秘书长形成默契的事业伙伴关系？

刘东：我和秘书长之间就是共同的价值观和事业方向，加上分工合作。我的角色就两个：一个是把握基金会方向，说服理事会往基金会的4个发展阶段走。一个是在专业技术上把控。机构运营都由崔澜馨秘书长带领秘书处团队来执行。中国在这方面的技术专家很少，我们连续七八年都没有项目总监，我配合秘书长直接管理三个项目。现在终于有了一个技术型人才，我们的杨雅副秘书长。原来我可能有百分之四五十的时间和精力放在春苗上了。现在随着崔秘书长建立起来核心副秘书长团队。杨雅副秘书长在专业上可以领导很多研发工作。我们的医生志愿者团队也形成了稳定的合作。基金会的募款能力也有很大的提升，这是由另一个副秘书长孙莹在负责，她也非常胜任这一工作，为各个项目找到资金和资源。所以现在我大概只有20%的投入。

刘晓雪：您会对春苗团队、秘书长提出绩效要求，做绩效管理吗？如何做？

刘东：我提出的唯一要求就是别照企业的绩效干。这不是反对企业的绩效管理。但在慈善救助领域，尤其从医务社工出发，不能拿数量作为KPI。而是要看春苗发展的健不健康，是不是在正确的轨道上。秘书处在做汇报时，我从来不关心完成了多少人次的救助。我关心的是在救助上的深度，以及在救助中是否引起了一些副作用/损伤，关注救助的可延续性、可重复性和发展性。比如：社工一年救助的目标量是20个孩子，今年他只救助了10个。但这10个孩子经过救助病好了，家庭也努力脱了贫，还把家庭收入的一部分又捐给了春苗来帮助其他孩子。形成这种公益的延展性和可重复性，形成一个良性循环。我就觉得做得好。所以，在绩效上，我尽量减少企业那种简单的效率导向对根本价值的冲击。

刘晓雪：作为理事长，您认为理事会发挥的是什么作用？邀请和选择理事成员时看中什么？

刘东：刚建春苗时，理事都是亲朋好友中邀请的。我们找到比较正直、在各行业比较有权威性的人来当理事。我说不需要你们捐钱，能监督我们，看着我们别干坏了就行。当时有财务的、法务的、还有一些做商业的。后来我们变成公募基金会就必须要成立监事会，必须把理事成员做扩展，理事成员的结构和成分也有变化。但是我们很少发展资金捐献型的人做理事。我们比较看重理事的才能，在专业领域的能力，能帮我们在某方面把控风险，规范春苗的行为。在第二次、第三次增加理事成员时，就增加了媒体、公关、医院、基金会管理方面的理事。

刘晓雪：理事会更多是发挥监督、公信力，以及专家顾问的作用。不做资金资源型的理事会是有什么考虑吗？

刘东：有两个原因：第一个是在中国理念上能跟得上我们的、有钱的人不多。大量有钱人还处在我们当年的第一阶段，掏钱救孩子，把钱给医院，所有钱都花在医药费上。第二个原因是我们现在的资金基本进入一个良性循环，在市面上已经不是我们出去募款，而是大家拿着钱在公益市场上找，谁能把它花好，我们总能被选上。

被选上的原因还是因为我们专业。我们的医务社工服务可以把每一分钱都花在刀刃上。前期干5件事：孩子资料的收集、当地医生的意见、贫困状况的调查、当地志愿的入户调查、把孩子送到车站。中期去接站、社工陪伴与医生交流、手术前陪伴、手术中家属陪伴、出院前教育。后期3至5年的随访，看看孩子术后身体恢复怎么样，要不要二次手术，能不能上学，家里贫困解决了没有，能不能投入正常的良性运转，等等。每一个孩子平均有20多次社工服务，孩子档案有很厚的一沓。整个流程及标准出了6本手册：医务社工救助手册、心理手册、安置手册，等等。拿我们的社工档案给捐款人，捐款人看完了，说：好，刘大夫，我相信你。相信我的每一分钱你们都能花到位。所以现在春苗募款，我从来不求说你给我点钱，而是我们提供一个机会，让你正确的、好好的为孩子服务。今天还有两个捐款人希望在春苗下面成立专项基金，理由就是你们够专业，我相信你能把我的钱花好。

刘晓雪：听起来您对春苗的发展还是很自豪、很满意的。对春苗未来的期望呢？如果畅想20年，您希望春苗是什么样子？

刘东：我们的确做过20年的计划，那是10年前做的。我觉得我们能提前实现。目前春苗在行业里已经有了一定的引领效果，再用3至5年把行业标准变成国家标准就行了。然后就去实现第4个层次，碰出一些新的思想。再往后我觉得春苗可以尝试着做孵化器的工作了。我不想把春苗的体量弄的巨大，每个省都有一个分支机构。我想复制出很多的夏苗、秋苗、冬苗。甚至是不同领域的，比如助老、教育。不管哪个领域，可能专业不同，但上升到一定高度，在哲学层次上都是互通的。所以后20年，我希望春苗实现第4个阶段，迈上最高的一个台阶，成为一个能产生思想的基金会，在不同领域进行复制，进行孵化。

刘晓雪：为什么不想做巨无霸式的春苗，巨无霸式的春苗和复制出夏秋冬苗是什么区别？

刘东：区别很大。慈善的主体从来不是金融巨头，慈善的主体应该是中产阶级。如果春苗成了巨无霸，是个巨头，以它为慈善主体，整个慈善体系是不稳定的。一定要形成多元化。虽然每个秋冬夏苗出来后规模体量不大，但它是持续稳定的。其实现在春苗的体量就已经挺大了，基金会加上民非，我们的全职员工数量90多人。

刘晓雪：是觉得一个慈善机构大了会有什么弊端吗？

刘东：机构大了对这家慈善机构本身来说没有弊端。但是小机构的数量更多，我们慈善和公益领域整体的稳定性就越强，持续性也会越强，对整个行业和社会的影响的持续性才会更强。

刘晓雪：到了第四阶段您的角色会是什么？还是引领方向和把控技术吗？

刘东：专业上我觉得我还能再引领个十几年。但是未来我希望有些人能担任理事长的角色。看能不能找到有担当，愿意再继续往前做的。这个是有难度的。做公益需要承担风险，需要非常勇敢。

艾美丽：我们在春苗网站上看到2018年时春苗做了一次战略升级，从先天性疾病儿童的救助，到现在有助老助学还有扶贫，这当时是基于什么考虑的？同时看年度报告时发现，2019年基金会的收入有了大幅增长，是不是跟战略升级有紧密的关系？

刘东：春苗从北京春苗儿童救助基金会升级为北京春苗慈善基金会，业务范围也升级的更广泛，这个战略升级的考虑跟春苗的可持续发展有关。

首先从春苗的核心服务来说：你纵观历史，任何一个重大的社会问题都不是单一个人、机构可以解决的，都需要横向、纵向多部门联合来解决。家庭、政府、企业及社会组织的联合。尤其中国是以家庭为社会细胞，你想救孩子，不关心他的家庭，不关心我前面说到的儿童社会支持体系，你救不了这个孩子。所以，解决一个社会问题，在中国必须要把家庭的一些问题给解决了。春苗在救助孩子的路上，从一个一个救助开始，到更好的为孩子服务，再到更多更好的为孩子服务，就需要联合及支持行业小伙伴一起来做。所以，升级的目标是为了更好更多的救孩子，不是为了单纯的增加募款数字。

再就是从春苗整体发展框架来说：春苗经过8年多的运营，在各个方面都取得了不错的成绩，也积累了非常多的经验，申请了公募资质，2013年及2018年两次评估都是北京市5A级基金会。在业务主管单位北京市民政局的指导下，春苗也希望承担更多的责任，更好的推广医务社工服务理念。春苗有两个机构，基金会和民非。我们响应北京市民政局的号召，同时也希望国际化发展，将春苗基金会定位成平台型、资助型、政策倡导型，我们希望未来可以为更多想做公益的企业或者个人提供一个优质的公益平台。春苗民非定位在具体的儿童救助及医务社工领域做好服务模式创新、深耕及研发等。

由于春苗的战略升级，19年增加了一些专项基金及联合劝募的合作，收入的增长也是肯定的，但是我们不是为了增长收入而进行的战略升级。

艾美丽：在人才培养方面，基金会的人才结构是怎样的？

刘东：我们现在年龄结构偏年轻一点，年轻的优势是有活力。性别偏女性，优势是跟人的亲近感比较强。缺少一些退休的、稍微老年一点的医务社工，以及基层和中层干部。这就可能使整体的稳定性有点差，有时显得有点激进。但各有利弊，我觉得很难做到百分百的理想状态，最好的状态就是扬长避短，发挥年轻人的活力和激情，避免他们的矛盾和冲动犯错。要扬长避短就需要我们的秘书处的中层干部起到承上启下的作用。整体上我还是比较满意春苗现在的员工结构，这挺适合我们。因为有年轻人我们就有活力，现在中国的公益市场上缺乏的是活力，不是缺乏稳重。年轻一点挺好。

刘晓雪：我们今天的访谈差不多结束了，谢谢您的分享。

刘东：等等，我还想再说最后一句话。你之前发的问题提纲中问到：如果有机会我要在哪个方面做出调整？我想跟你说：我没有什么要调整的。因为你要遇到的事都是最好的事，从现在来看，什么坏事都是在帮助你成长。那句名言我特别喜欢：凡是不能置我于死地的，都使我成长。所以，我觉得我不需要再来一次，我也不希望再来一次。我们犯过的错也是成长的必须，这很完美。

刘晓雪：我感受到了您的这种气场，所以那个问题我就没有问您。的确，一切都是最好的安排。谢谢您，我们再叙。

访谈人：

墨德瑞特联合创始人刘晓雪

墨德瑞特游客艾美丽

注释：

小花项目：春苗儿童成长基地，与贫困地区福利院合作，为0-18岁患有先天性疾病的孤残儿童提供“全人多元”社工服务，帮助他们顺利融入领养家庭，能够独立有尊严的融入社会。

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案例征集

2017-2018年，中国基金会发展论坛联合墨德瑞特，在招商局慈善基金会资助下，通过两期项目完成了中国公益组织的素质能力库的内容开发，分别产出了《基金会工作人员素质能力库1.0》和《公益组织素质能力库2.0及应用手册》。  

为推动素质能力在人员与组织发展管理体系中更好地落地和发挥作用，产出素质能力在机构落地的实操案例，并结合传播工作，使更多机构可以便捷的使用，促进人员发展和组织管理能力的提升。

现面向应用相关素质能力库的非营利组织和社会企业进行案例征集，参与征集并通过审核后，将有机会受邀体验首席组织官系列公开课名额。

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案例征集

识别图中二维码，提交案例相应信息，案例提交后15个工作日内墨德瑞特将会与您联系，并对使用中遇到的问题和经验交流探讨。

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主办方

墨德瑞特致力于为非营利组织提供人员、组织、文化方面的研究及专业服务，促进其产生突破性成果或规模化影响，推动非营利领域整体的人才及组织能力提升。

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联合发起方

中国基金会发展论坛，简称基金会论坛、CFF。旨在加强中国基金会之间的沟通与合作，建设中国基金会行业生态系统，使基金会行业成为有效解决社会问题、促进社会良好运转的重要力量。

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项目资助方

招商局慈善基金会以“关注民生、扶贫济困、热心公益、和谐发展”为宗旨，主张通过理性的思考、实事求是的态度、创新和可持续的做法，给人提供向上的阶梯，推动平等合作，建设更加富强、公正、美好的社会。

作为一家资助型基金会，招商局慈善基金会将资助项目分为人道救助类和价值推广类，不仅通过直接赠与的方式回应人的基本生存权利，也关注人的生活质量提高及可持续发展；基金会不仅要作“负责人的捐者”，更要成为“行业的拼图家”，主动寻找公益伙伴，合作解决问题。由此，在项目选择上，更关注有利于唤起人的自我意识、增加人的多元化选择、强化人的市场权利的优秀项目。

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合作机构

首席组织官品牌开始于2018年1月，由房晟陶先生发起。它以“赋能领导团队、成就美好组织”为使命，专注于组织、文化、领导力等相关领域的研究与赋能。

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