前言：何为公益项目设计
 

 

“项目”一词最早于上世纪50年代在汉语中出现，指“在时间、资源有限的情况下完成有明确目标的一次性任务”。在美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》中，项目被定义为“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。开发一个新产品、举办一场大型活动都可视作一个项目。
 

 

“项目”及其相关词汇如“项目规划”、“项目管理”等在商业界和公益界都有着广泛的应用，而“项目设计”在公益领域却有着特别的含义。广义的项目设计，是以社会问题为出发点、以机构使命及战略为导向，从项目规划、项目执行到项目监测与评估的全过程，包含项目实施的前中后各阶段。狭义的项目设计则更侧重项目前期的规划和方案设计环节。

 

公益项目是公益组织的业务核心，是其为受众对象提供服务的具体方式，与机构的使命愿景紧密相关。好的项目可以赢得资方的支持和参与，帮助机构获得发展所需的资源。并且，项目是公益机构的重要日常工作，除项目执行部门外，还需要筹款、品牌、人力等多部门参与协作，因此项目的实施情况也体现了机构的整体运营能力。

 

然而，ABC公益研究院（下文将统一简称为ABC）在多年的公益咨询实践中发现，公益组织在项目设计过程中经常会出现方向不清、运营低效、评估薄弱等问题，影响项目的质量和效果。如何使公益项目从“想明白”到“做得好”并且“讲得出”？ABC总结了项目设计的方法与案例，与您一同探讨。

 

 

一、公益项目的特点

 

想要做好公益项目设计，需要先认识公益项目的独特之处。公益项目符合“项目”的一般规律，如项目规划——执行——监控——总结的阶段划分及对项目时间、成本和质量的关注，但同时亦有其特殊性。
 

 

1、 受外部环境和资源限制
公益项目是公益组织践行使命、解决社会问题的载体，而复杂的社会问题仅靠机构一己之力往往难以解决，需要捐赠人、受众、执行机构以及合作伙伴等多方的切实支持和通力协作。因此公益项目对外部环境和资源（例如政策、资金等）较为依赖，并需综合考虑多个利益相关方的诉求。
 

 

2、信息透明度要求高
大部分公益项目的实施需依赖捐赠方的善款，包括企业捐资、公众捐款等。资金来源的特殊性意味着公益项目有信息披露的义务，对项目财务的透明度要求高，这也要求机构做好项目数据的记录和管理。

 

3、项目产出及效果较难衡量
公益项目所定位的“解决社会问题”，是一个长期的过程，包含对环境、政策、人群带来的改变及社会影响力的达成。这些都难以在短时间内提升或反馈，因此给项目的产出及效果评估带来了挑战。
 

 

鉴于以上公益项目的复杂性，ABC认为公益项目设计需采取系统化的视角：一方面，项目设计是一个步步衔接、不断反馈和调整的过程；另一方面，项目是机构所有部门以及外部资源的交集、而非孤岛，要综合考虑机构内外的支持和协作。因此，公益组织需用体系化、持续性的方式解决项目设计及运营的问题，而非仅局限于项目执行本身或某一环节/阶段。

 

 

二、ABC项目设计方法论——同心圆模型

 

 

关于公益项目设计，业内已有了变革理论、逻辑模型等经典方法，大多是从项目关注的议题和希望达到的社会影响力出发，逐步推导出项目产出、运作模式及所需的资源输入。而在实际工作中，项目成效除了与项目本身的全周期管理有关，也受到机构内外其他相关工作（如战略、人力、筹款等）的影响。ABC基于大量实践案例研究总结出的项目设计“同心圆”模型，就是将项目的“内因”和“外因”统合起来，阐述如何通过有序执行和高效协作来提升项目整体绩效。
顾名思义，“同心圆”包括内外两个圈层：
 
 

 

图1：“同心圆”模型图示
 

 

内圈是项目自身设计及管理的全周期闭环，其遵循PDCA原则【1】细分为：规划及设计、运营及管理、监测与评估、优化及成长四个阶段。各阶段的主要工作如下图所示：

 
 

图2：项目设计全流程
 

 

而外圈则是与项目相关或对项目有重要影响的其他工作，根据项目全过程的各个外部触点及联动关系，通常可分为机构战略、组织管理、品牌传播、筹款及财务管理和外部资源五大模块。公益组织在应用模型时可根据自身实际情况进行增减或调整。
 

 

通过“同心圆”模型的梳理，公益组织可以全面了解影响项目效果的主要内外部因素。下文中，ABC将以“同心圆”为框架，分析公益项目各相关因素的常见问题，并提供工具方法和案例，帮助机构找到项目设计和管理的痛点，从而针对性地解决问题。

 

 

 

三、“内圈——项目设计及管理全周期”的常见问题及解决方案
 

 

（一）项目规划与设计
项目规划与设计是项目开展的第一步，也是最重要的一步，主要工作包括问题及背景分析、项目战略与定位、项目目标设定、监测评估指标设定、解决方案设计、资金方案设计、运营模式设计等。可以说项目的各项规则都要在这阶段基本确定下来。特别是清晰的项目目标、合理的项目内容及模式，是项目后续获得成功的关键。
 

1、常见问题一：项目目标不清晰
目标是项目的最终指向，引导项目各环节的运作。公益项目必须从真实的社会问题出发，以解决受众的困境为目标。但现实中很多机构只看到社会问题的表象，未尽深度分析就急于寻求解决方案，故而找不到“真问题”；或是没有深入调研受众人群，把握不住“真需求”，从而使得项目目标流于表面。

 

因此公益组织在确立项目目标时，既要严谨界定社会问题，聚焦议题的核心；又要深入受助人群当中，以人为本，与之共情，真正站在目标对象的视角，体会他们的困扰和需求。

 

如何解决：构建变革理论，明确项目目标
 

 

变革理论（Theory of Change）是公益组织确定项目目标、发现真正的问题及探索其背后原因的常用方法。关于如何应用变革理论，《公益的方法》【2】一书中已有详细的说明及案例，我们在此仅做简述。

 

顾名思义，变革理论是一套关于变革如何发生的理论，是为了让变化发生而提出问题和解决问题的推演过程。变革理论主要由如下七要素构成：

 
 

图3：变革理论七要素
 

 

七要素当中，首要的就是对“问题”的界定。《公益的方法》中提出了“问题分析的三大任务和三层架构”，用于确定真正的目标对象、所面临的问题和问题背后的深层原因，从而最终瞄准问题的靶心。

         

图4：《公益的方法》中问题分析的三大任务和三层架构

 

基于“真问题”，方可进行项目目标设定，即明确“我们期待目标对象发生什么变化”。项目目标一般分为长远目标和近期目标，近期目标是实现长远目标必经的过程，也是当期项目设计所要围绕的核心。
 

 

造成项目目标不清晰的原因还可能是没有弄清受众的需求。公益机构所要服务的人群往往是边缘或弱势群体，有其在沟通和诉求表达方面的特殊性。公益组织可采取实地走访、参与式访谈、观察、座谈等多种手段来深入受众群体，倾听他们的声音，了解他们的需求。
 

 

此外公益项目涉及多个利益相关方，如资助方、合作方等，设定项目目标时需综合考虑各方诉求。可以利用“利益相关方分析矩阵”，确定他们在项目中的影响力、重要程度、参与程度等，以平衡各方的需求。这一方法在ABC发布过的《公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的（上）》、《公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的（下） 》【3】一文中有详细说明。
 

 

案例示例：
 

X计划是某大型基金会Y的重点项目之一，旨在培养青年领袖型人才。经过多年发展，X计划亟待转型升级，需重新梳理项目定位、优化项目设计。在经过了深入调研和利益相关方访谈后，ABC项目组发现：X计划的项目目标不够清晰，并且目标受众（青年学生）对项目目标的认知与机构设定的方向之间存在偏差——超过半数的学员认为项目目标是“自我探索，成为更好的自己”，而实际上项目期望的是“培养青年人成为社会创新的种子”。这样的偏差也导致现有的招募网络与项目目标不匹配，招来的学员并不合适。ABC认为解决这些问题的关键在于：项目目标进一步明确，并在内外部形成统一认知。

 

由此，ABC基于Y基金会的使命，明确了X计划的项目使命，并进一步帮助X计划设定了中长期项目目标和3-5年的短期目标，既确保项目的目标能清晰回应社会问题（如社会创新和创变、青年领袖培养），符合机构的要求，又具备量化指标和可落地性（如动员多少个青年参与行动），容易被青年学生所理解。有了清晰的项目目标引领，学员招募的有效性和匹配度得到了大幅提升。
 
 

图5：X计划项目-目标/使命体系

 

 

2、常见问题二：项目内容不合理/不切实际

 

有了清晰合理的项目目标之后，就要开始具体设计项目模式及内容了。合理的项目内容设计应该是一个系统化的解决方案，回答清楚一系列问题。例如，为达到项目目标，要开展什么样的活动/打造什么样的产品？是单次活动还是持续的系列活动？需要哪些相关方的参与，各自的职责是什么？如何触达目标受众？如何得到所需的资源支持？等等。
 

 

在实践中，很多公益项目的内容设计不合理或不科学，没有很好地响应目标受众的需求，因而难以支持项目目标的实现；还有的项目缺乏系统化的视角，对于项目实施的相关因素考虑不周，导致方案过于理想化或者有违常理，很难落地执行。例如，针对“留守儿童缺乏与父母的沟通”问题而设计的项目，目标是增加双方的沟通频率、加强父母对沟通的重视程度。但要求长期在外打工的父母经常回家或为孩子配备能够随时与父母沟通的手机，实为强人所难。这类“拍脑袋”或脱离实际的项目自诞生之时就注定会失败。
 

 

如何解决：利用商业模式画布梳理项目内容
 

 

在项目目标明晰的基础上，可以利用商业模式画布（Business Model Canvas）来梳理具体的项目内容，探索出合适的项目方案。
 

 

商业模式画布最初应用于商业领域，它用九个元素来定义企业的商业模式，简明地呈现企业经营的核心逻辑，即利用哪些资源、通过何种活动或方式、给目标客户提供什么服务【4】 、获得怎样的回报等（见图6）。近年来，由于其系统性和通用性，商业模式画布在社会创新领域也得到了广泛应用。在项目设计的过程中，可以用这一工具细化梳理项目各个要素，确保项目内容完整、逻辑顺畅。
 
 

图6：商业模式画布示例
 

 

案例示例：
 

F基金会是一家成立已久、极具声望的全国性公募基金会，项目类型遍及救灾、生计、健康、助学及倡导等领域。其针对大学生的助学项目已开展多年并取得了卓著的成效，近年来由于大学生公益市场环境发生变化，基金会需要对该项目的内容进行更新。
 

 

ABC项目组进行内外部调研分析后，明确了受众需求及项目目标，即“以公益倡导及能力建设为主导，培养具备社会责任感的大学生”。之后，ABC使用商业画布模型，首先帮助该项目明确细分客户及其需求，再结合现有资源和重要伙伴，将项目定位为资源嫁接平台，确定其价值主张为 “打通受众大学生和企业捐赠方，实现资源的对接” 。
 

 

而后，ABC又对标分析了市场上已有的大学生项目，与基金会一起确定了未来要开展的社区合作等关键举措，梳理了利益相关方的关系网络及合作渠道，并预估了项目所需的成本投入和可能的资金来源。至此，项目组根据商业模式画布的9元素全面梳理出了项目的运营要素和重点工作内容，确保项目的实施路径清晰、落地保障有力。
 

 

3、常见问题三：项目运营模式不可持续
 

项目的内容固然重要，如何实施和运营也同样重要。项目由一个机构实施还是多方共同开展？资金如何筹措，募资、众筹，还是通过服务收费？运营模式决定了项目能否长期平稳运行和健康发展。例如，山区学生学习硬件落后，学习内容匮乏，用电脑辅助教学、帮助学生拓展视野是一个不错的解决方案。但若不考虑网络状况、电费、设备使用及保养等后续问题就盲目赠送电脑，便可能造成资源浪费，甚至带来负面影响。因此，在公益项目设计之初就要考虑其投入、产出和后续影响，确保其可持续性。
 

 

如何解决：用逻辑模型来设计项目的运营模式
 

逻辑模型（Logic Model）将项目从投入到产出的价值链条进行逻辑化的呈现（见图7），是项目目标实现的具体路径，可用于设计和验证项目的运营模式。
逻辑模型在实际应用时往往要以终为始、逆向使用，从项目要解决的问题或要实现的社会影响入手，逐步推导出项目需要怎样的产出或成果、需开展什么活动及投入哪些资源等。其对于活动和资源的梳理，能帮助公益组织全面评估项目实施的工作量和必要条件，从而对项目的长期投入有更符合实际的预判。
 
 

图7：逻辑模型示意图【5】
 

案例示例：
 
 

图8：布法罗县减少未成年人饮酒项目示意图【6】
 

 

针对布法罗县目前青少年饮酒的问题，社区决定从加强意识、增加沟通等短期目标入手，开展促成市政厅会议、制定酒精管制法律、青少年法庭教育等干预活动，并采取加强媒体宣传等一系列举措。为使得项目获得足够的支持，社区梳理了所需的资金、设备、志愿者、社区伙伴等多种资源，并积极吸引父母、学校、青少年参与，还调动了议会、法院等政府机构及零售商、教师协会等社会力量。由于运营模式切合实际且可持续，该项目运作平稳、成效卓著，最终达成了社会认知变化、法律修订和风气改善等成果。

 

总结下来，在项目初期的规划设计阶段，需要明确项目目标（变革理论）、设计项目内容（商业模式画布）并确定实施路径（逻辑模型）。“好的开始是成功的一半”，这些问题越早思考、思考得越清楚、越落地，项目运营中遇到的意外就会越少，项目成功的可能性就越大。

 

以上的规划设计内容常以项目计划书的形式来整体呈现，包含：
 项目背景：如社会问题分析、目标受众需求分析、利益相关方分析、环境政策分析、机构自身能力分析等；
 项目定位：包括项目战略与机构战略的统一、项目目标设定及预期达到的影响力；
 项目内容：包括针对问题的解决方案、项目活动策划、运营模式设计及监测评估指标设定；
 项目所需资源（如资金预算）及实施所需条件等。
 

如果一份项目计划书的内容充实、信息准确且逻辑自恰，表明前期的规划设计工作基本到位了。

 

（二）项目运营与管理
 

接下来，在项目的实施阶段，需要进行项目运营与管理，通常包括项目执行流程、人岗设定、项目传播、预算控制等内容。此阶段的工作内容较为复杂，需调动的人员和资源多、涉及的利益相关方广，如果前期规划准备不够充分，往往会出现执行不力等各种问题。

 

1、常见问题一：缺乏标准化流程
 

ABC发现，公益组织在实施项目时经常依靠项目人员的个人经验或判断，“想到什么做什么”，缺乏充分的事前计划和标准化操作流程，导致项目执行缺乏条理性、目标性，一个人一套做法，服务质量没有保障；且突发状况频出，项目官员忙于“救火”，实施效果大打折扣。尽管很多机构都为此苦恼，却很少有人会在事后反思梳理形成标准化流程，从而使得项目运作一直原地踏步、“低水平重复”，并无改进。

 

如何解决：梳理标准化流程，解决关键问题点

 

建议公益组织将项目活动实施的步骤尽可能细化，梳理形成标准化的流程，来指导和规范日常工作，并针对项目运作中的常见问题标注流程中的关键点。针对这些关键点，通过学习外部实践和提炼自身经验等方式来完善流程和操作方式，以避免同样的问题重复出现。更进一步地，公益组织可依据项目目标和监测指标，监控这些项目关键点的执行情况，在实践中不断地完善优化，从而使项目执行效果持续提升。

 

梳理项目流程最简单明了的方式就是绘制流程图，即将工作步骤按顺序用图示串起来，并标注相关责任人。如项目操作步骤复杂、风险较大，则可采用SOP（Standard Operation Process标准作业程序）的方法，将事件的标准步骤和要求以统一的格式描述出来。

 

ABC美好社会咨询社极为重视自身公益咨询服务流程的标准化，自2011年起，通过持续的细化拆解和优化打磨，现在已形成了咨询季工作流程、咨询项目管理手册等一系列标准规范。下图所示的是ABC咨询季中“项目计划书汇报”环节的流程，其内容和展现形式严格遵照ISO9000国际质量管理体系标准，通过流程图和工作程序细化了操作步骤、确定了执行主体。有这样详尽的操作指引，即使是没有相关经验的项目官员，也能快速上手执行项目。公益机构可以此为参考，制作符合自身实际的标准化流程。
 

 

图9：ABC项目标准化流程示例（部分）
 

 

2、常见问题二：过程管理和控制不足
 

 

即使项目操作流程设计得再细致，若执行过程中缺少必要的管控，仍然难免项目走偏。除了对执行进度的监控，项目运营过程中还存在着人员配合、信息互通、文件共享等许多协作性工作，这进一步加大了管理的难度。很多时候，项目负责人虽有意识进行管控，但由于相关职责划分不够清晰明确，或没有合适的工具统筹管控各个执行要素，造成管控效率低下，项目实施效果达不到预期，还耗费了大量人力财力。
 

 

如何解决：明确职责，巧用工具

 

首先，在明确了项目内容及运营流程后，应厘清项目相关的各个岗位的职责以及所需要的工作能力，据此来指派责任部门/责任人，并安排详细工作，明确考察机制、汇报机制等。人员安排上应整体遵循“抓大放小”、“不重不漏”、“归责到人”三个原则，做到“人人有事做、事事有人管、管便能管好”。

 

此外，可以借助管理工具进一步提升项目管控的力度和效率：如甘特图是项目计划和进度管理的基本工具，近年来已有了甘特图软件如worktile等可用于制作项目进程管理表；还可以使用一页纸项目管理表格（One Page Project Manager，见下图）。它直观地将项目核心要素——目标、任务、进度/时间、负责人、成本/资源等在一个表格页内呈现出来，直观简约，可对项目整体执行情况形成清晰的认知。

 
 

图10：一页纸项目管理表格示例

 

另外还可以借助互联网上已有的各种工具和产品辅助进行项目运营和管理工作。如：

信息化管理软件：例如专为公益机构设计的哈公益、灵析等，能够实现活动管理、人员管理等功能；

文件的协作、共享与存档平台：Google在线文档、石墨文档、百度网盘、有道云等都可以实现基本的信息共享和协作；

项目协作软件：Teambition、Confluence等，除了文档信息共享之外，还可以实现人员分工及项目节点把控，可用于复杂项目的管理。

 

 

机构可以使用已有的工具产品，也可以根据实际需求来定制化开发相关工具，以最大化提升项目执行效率，并最终保障项目产出。

 

（三）项目监测与评估

 

公益项目致力于寻求社会问题的改善和产生有益的社会影响，但具体产生了怎样的效果，是否实现预期目标，都需要通过监测评估才能知晓。美国女童子军前首席执行官弗朗西斯·赫塞尔本曾说：“只有那些能够持续实现可衡量的成果的组织，才能走向未来。”因而可以说，项目评估是项目有效性的保证，应在项目设计之初就予以重视。

 

当前国内的公益组织也日渐认识到监测与评估工作的重要性，开始重视这项工作，但仍存在心有余而力不足的情况。首先是主观能力的问题，很多机构更擅长项目执行，而缺乏项目评估的知识和方法，因而无法制定科学的评估方案，或对评估结果进行有效的利用；再者是客观因素的制约，比如项目数据难以获取，或项目效果的影响因素较多，难以从中抽取出本项目的影响，这些都可能导致监测评估的失效。
 

 

如何解决：明确评估目的、分阶段开展

 

对于公益组织特别是社会服务机构来说，需首先树立一个观念：监测和评估不是孤立的对项目执行进行验证的一个环节，而是嵌入在整个项目从设计到运营全链条的一个过程。

 

开展评估的前提是明确评估的目的和作用。目前公益界对评估有很多种视角和方法，但公益组织首先要明确自己是为什么要做评估——为了改进项目？为了向资方展示项目成果？还是为了看到项目产生的影响？动机和目的不同，所选择的评估方法和指标也是不一样的。而在具体形式上，是做内部评估还是第三方评估？大规模评估还是小范围评估？这些也很大程度上取决于评估的目的。

 

如李志艳老师所言，“一种真正在用的评估，不是为了判断项目是否有效，而是直接促进项目更加有效。”因此，本文选择改进项目质量这个视角来看待项目评估。评估工作按项目流程可分为三阶段：

 

1、首先是项目设计初期的需求评估、项目可行性评估和监测指标设定；
2、接着是过程监测，关注是否按进度执行、人员和资源是否到位和恰当、预算和花费是否相符？
3、最后是项目结束时的成效评估：服务对象有何改变、服务对象的周边环境有何改变？这阶段

 

评估内容最为复杂，需要选用定量、定性的分析方法，开展对比测试或进行外部对标等。
 

 

案例示例：
 

 

某医疗服务机构希望通过项目评估发现项目执行过程中的管控问题，并为今后三期项目的复制和推广提供参考。为此，ABC设计了针对此项目的评估框架：首先将评估分为三个层次：恰当性评估、成效评估和过程评估；其次设计了针对不同层次评估的指标，如用“方案设计合理性”和“方案实施完整性”两个指标考量项目实施过程。为使框架更容易理解和应用，ABC还设置了针对三种评估的关键问题。这一框架帮助机构找出了项目设计和实施过程中的问题和优化方向，通过三方面评估结果的汇总，还进一步得出了项目的可持续性和复制性到底如何的评价，为项目后续的推广奠定了基础。

 

 
 

图11：ABC为某医疗服务机构设计的项目评估框架
 

 

项目评估的常用方法包括前文提到的逻辑模型、变革理论等，也有其它研究机构针对性开发的工具，如SRI社会资源研究所有一套成熟的DEML法。大家可以自行进行深入学习。

 

 

（四）项目优化和成长
 

 

项目优化与成长作为项目设计的“最后一公里”，通常发生于项目执行完成后。它上承项目评估，反思评估结果、提炼经验；下启新一轮的项目规划与设计，指导项目持续性开展，并启发创新。可以说，这一环节对于项目的持续改善具有不可或缺的战略意义，却在实际操作中却常常被忽视或草草了事。
 

 

以ABC服务过的某专业志愿服务机构为例，该机构遇到了项目繁多、难以沉淀精品的问题。究其根源，是由于服务内容复杂性高、志愿者又不熟练，使全职人员疲于应付；新需求又常常来得紧急，使得团队无暇复盘，过往经验难以有效沉淀。可以说，复盘环节的缺失对机构可持续发展形成了很大阻力。
 

 

如何解决：开展复盘，持续改进
 

 

我们建议，将项目优化与成长固化为项目实施的必要环节，在评估结果的基础上定期开展复盘，回顾项目执行过程中的优缺点。对于暴露出的主要问题，要将其作为后续项目优化和能力提升的重点；而对于项目成果及优势能力，则要沉淀为成功经验，进行固化、标准化，作为后续的项目复制与推广的基础。
 

在复盘策略上，建议分为宏观战略、中观管理及微观团队能力三个层次，并以后两者为重，重点复盘管理层和团队的项目执行得与失。通过复盘，发现机构在哪个层面出了问题，就要在哪个层面进行针对性提升。如某项能力亟需建设升级，则将其划入能力提升日程，而将表现良好乃至优异的能力项划入项目固化日程（见下图）。能力项的划分可参考SRI《中国公益组织能力评估框架》【7】 。通过这样的分类整理，才可“扬长避短”，真正发挥项目复盘“方向盘”的作用，使项目沿着健康的方向成长。
 
 

图12：项目成长与优化环节的复盘工作示意图

 

 

 

四、“外圈——项目外部联动”的常见问题和解决方案
 

 

做好以上的项目全周期管理循环，并不能确保项目就万无一失了。能否处理好与项目息息相关的其它要素，也是项目能否成功运营和达到预期目标的关键。这些要素包括机构战略、组织管理、筹资与财务、外部资源和品牌传播等。下文将从项目与外部要素互动过程中的常见问题出发，探讨解决方法。
 

 

（一）机构战略
 

 

机构战略，包含机构愿景、使命、战略目标及战略举措等部分。战略作为”同心圆”模型的锚点，对于公益组织而言如指路明灯，帮助机构确认长远目标与核心价值，指明机构中、短期发展目标并细化成可实践、可量化的举措和计划。公益项目的战略与机构战略必须紧密联结，稍有偏差都会使整个项目偏离方向。ABC发现，在项目设计全链条过程中，机构经常会遇到如下两类战略问题：

 

1、常见问题一：机构本身战略规划和定位不清晰，无法指导项目层面的规划和实现
 

 

例如某法律援助机构有法律援助和普法教育两部分业务，由于机构本身战略定位不清晰，且资金主要来源又多为政府背景的单位，导致项目多受政策风向影响，无法聚焦在机构本身的目标。
明确问题以后，ABC帮助该机构进行内部梳理，建议其先确定机构整体战略，自上而下，用战略要求打通机构项目的脉络，使各项目都按照战略规划的方向设计。项目逻辑清晰后，再针对性地接触资方，并不断拓展其他合适的资方和提升自身造血的能力。
 

 

很多机构已经知道了战略规划的重要性，却一直将其置于“重要不紧急”的位置上，而把主要精力集中在日常事务和现有项目，无暇顾及战略发展。对此，ABC想强调，战略能够帮助机构明确发展方向，方向对了才不会迷失初心。关于公益机构如何制定战略规划，ABC已总结出适合公益机构的“352战略阵型”，具体可参见ABC原创研究报告《公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的（上）  》、《公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的（下）  》【8】 。

 

 

2、常见问题二：项目未执行机构战略，项目目标与机构战略脱节
 

 

例如某青年公益资助型基金会，本身的愿景是支持可持续发展的创新公益，成为青年公益理念的推动者和孵化器。在实际操作中，却忽视了项目和机构战略，将更多精力和关注点放在了为青年群体打造参与公益提供一站式网络平台的项目上，为给平台引流开展盲目资助，浪费了资金及资源，偏离了机构的战略目标。
 

 

上文中提到了项目战略和机构战略两个概念，它们有什么关系呢？机构战略用于指引机构整体方向，是从机构愿景、使命、价值观，再细化到战略目标、发展战略和战略举措等的一整套体系。而项目战略是一个项目的目标和方向，可以是机构整体战略规划的一部分，也可以是发展战略中的一环。项目战略必须呼应机构战略，并将机构战略落地。

 

 

为此，ABC总结出了确定项目战略和机构战略是否一致的“双向验证法”（见图13）：如果机构是自下而上设计项目，即如前文所述，由实际要解决的社会问题出发，启发项目设计的目标和解决方案，那在设计完成之后要与机构战略做对照，看看机构战略是否体现在了项目当中；如果机构采用了自上而下的方式，即基于机构的使命和战略进行项目设计，那则要反过来看看最终成型的项目是否能解决相应社会问题。这是一个闭环过程，在项目设计阶段就要开展双向验证，确保项目能够呼应机构的愿景使命并确有成效。而在项目执行结束后的评估和复盘工作中，也要反观项目成效是否与机构的使命价值观一致。
 
 

图13：ABC项目设计“双向验证法”
 

 

其实，这也是所有机构做任何工作之前都要扪心自问的问题：我所做的事情是机构的初心吗？它有在解决社会问题、响应受众需求吗？它能够体现我们机构的愿景、使命和价值观吗？

 

 

（二）组织管理
 

 

对于项目而言，组织管理是通过建立健全组织结构和保障体系、配备合理人员，为项目提供所需的资源，以保证项目目标达成。根据ABC过往经验，完善的组织架构、明确的分工、必要的支持保障体系和良好的组织文化都是确保项目效果最优的重要因素。而在项目实际运营过程中，机构常常会出现这些问题：
 

 

1、常见问题一：机构对项目的人员和资源支持不到位
 

 

公益项目的开展是一个跨部门、结合各方力量的过程。大多数公益组织的人员配备都比较精简，专职员工数量少，每个人负责的事情多而杂。而且公益组织内往往是多个项目并行开展，各项目组之间需要分配资源和人员，还需要共享后台服务部门提供的支持。如果没有一套明确合理的沟通机制和资源的调配机制，项目之间可能会出现争抢资源和“旱涝不均”的状况，不利于项目的发展；如果后台部门不受项目考核制约，对项目的支持力度与部门绩效不挂钩，则可能出现项目支持不配合不到位的情况。
 

 

建议机构内部首先要明确项目负责人及汇报线条、决策机制，从项目筹备期就开展内部沟通、通报项目情况，建立顺畅的部门沟通合作机制；并且，机构负责人要牵头协调项目的人力和所需资源，相关人员共担绩效考核目标，各部门目标一致、协同合作，才能高质量地完成项目。
 

 

2、常见问题二：组织凝聚力不强
 

 

机构的整体文化和凝聚力将会在很大程度上影响项目的执行。要想让团队融合、关系融洽、观念统一，机构需要强化文化建设，以多种方式宣贯组织战略，增加团队认同感并活跃组织氛围。当然，这是一个长期磨合培养的过程，绝非一蹴而就。组织文化、人力资源管理的具体问题不在本文讨论范围，在此不再赘述，可参考ABC原创报告《公益组织管理提升秘笈系列之——人力资源八元素》。
 

 

3、常见问题三：机构保障能力不足，管理基础及工具支持薄弱
 

 

很多公益项目运作低效，源于机构无法给予充分支持，包括未做好基础建设、缺乏有效的运作系统，或是缺少合适的运营、管理工具等。有的项目出于自身需要找到并应用了一些管理工具，但机构内不同项目可能选择了不同的工具，又带来了数据难共享、缺乏标准化等新的问题。这并非项目本身的问题，而应引起机构层面的重视：不断完善基础建设，搭建实用且便于共享的工具和支持系统，例如网盘、关系人管理、文档协作等工具，这样才能满足更多更复杂的项目需求，更好地支持项目发展。

 

 

（三）筹款及财务管理
 

商业领域中，企业通过出售产品和服务给消费者以赚取利润；而公益组织则是通过将公益产品和服务整合成完整的项目，承接资方的善款，服务受益群体。因而，项目不仅与“能否获得资助”（筹款）相关，更要 “将资助使用得当”（进行财务管理）。ABC过往研究报告《公益组织研究管理秘笈之——筹款有道》里，曾给出了筹款流程中与项目设计和管理相关的重要关注点（见图14）。站在项目执行部门的角度，在与筹款部门合作或与资方接触的过程中还有哪些地方可能产生问题呢？

 
 

图14：筹款过程中与项目设计和管理相关的关键点
 

 

1、常见问题一：筹款过度承诺干扰项目实施
 

首先，有些机构在开展筹款时，会对资方的要求过分妥协、过度承诺，有可能导致为完成对资方的承诺而过分干预项目组的实际运作，增加许多不必要的负担。为此，建议机构筹款部门在与资方的沟通中多听取项目部门的意见，避免筹资方案脱离项目实际。
 

 

2、常见问题二：项目未能按照资方要求实施
 

其次，项目在实际执行时，未在资方重视的数据上进行积累；或忽略成果打造，未能达成合乎资方要求的项目产出；或是未能完成对资方的承诺，如品牌露出等。这类“不靠谱”的行为表现，极易导致资方流失，并影响机构口碑。项目部门应反思，如何优化执行流程，“有诺必践”地开展项目运营。
 

 

3、常见问题三：财务不够透明合理
 

 

再次，项目财务花费是否合理及透明，高度影响项目的公信力和筹款的延续性。公益项目的财务透明度高，才可能赢得资方信任，提升获得持续稳定资助的可能性。公益机构可以通过制定年度工作计划和预算、开展实际收支跟踪、定期内部统计和分析实际财务状况等方式，并结合适时的财务披露，提升财务透明度。
 

 

综上所见，项目和筹款关联甚广，应开展紧密合作。在应对资方提出的需求时，公益组织需建立有效的沟通机制，澄清彼此对项目执行和结果的期待，明确各自的角色和职责。当然，机构也要以使命和战略为前提，在达成项目目标的同时，兼顾资方诉求。有些机构在实行项目部门自行筹款的模式，以保证项目在资方选择上的主动权和与资方的紧密互动，也是一种可供参考的方法。
 
 

 

图15：X机构年度预算及筹款情况示例

 

 

（四）品牌传播
 

 

强大的机构品牌不但能帮助机构更快地树立起可信度，吸引合作和筹款，更有助于增强机构内部的认知和凝聚力、提升机构能力，最终实现其追求的社会影响。项目的品牌传播从属于机构整体品牌传播，对塑造机构品牌极为重要。好的公益项目品牌往往以机构品牌为内核，传递机构的愿景和使命，并能为机构获取更多声誉。比如“一个鸡蛋的暴走”项目就成功地将联劝基金会带入了公众视野。可见，项目工作同品牌传播之间能够互相促进，形成正循环。
 

 

关于机构品牌和项目品牌如何构建，以及二者如何相互促进，可参考ABC过往研究报告《公益组织管理提升秘笈之——解开公益品牌之迷思（上）》、《公益组织管理提升秘笈之——解开公益品牌之迷思（下）》，如可采用背书品牌模式，以机构品牌为背书、项目品牌为辅助进行联合传播等。下文将主要针对公益项目在传播过程中与其他部门如何配合的问题给予参考建议。
 

 

1、常见问题一：项目传播与机构传播规划不契合，或欠缺针对项目传播的有效规划
 

 

机构品牌和项目品牌各自为政，欠缺整体规划，会导致传播内容散乱、无节奏和渠道资源浪费等情况，对机构品牌和项目品牌都是一种损耗。建议机构制定包含项目在内的整体传播规划，明确各个项目的传播时间段、传播重点及对应渠道，同时预留出热点和突发事件传播空间。具体可参考ABC为过往客户制定的年度传播实施规划。

 
 

图16：ABC过往客户年度传播规划
 

 

ABC为该客户制定的年度传播规划分为四个阶段，前期开展整体品牌传播，传递品牌焕新信息，并用事件带动传播活动；第三季度集中开展针对项目的传播，依托用户及工作人员的故事强调项目的专业性；最后一个季度则回归整体品牌传播，由利益相关方讲述与机构的故事。不同的传播主题侧重于不同的渠道，例如机构整体的传播更看重官方社交媒体和综合新闻媒体，项目类传播则更着重与业务相关的医疗类媒体，从而形成将机构品牌和项目传播相结合的多层次的宣传效果。
 

 

2、常见问题二：传播内容与项目内容不符，与机构实际脱离或缺乏吸引力
 

 

品牌传播是公众及利益相关方等最直接了解机构信息的方式，因此机构所有出口的传播内容都要力求准确、动人。这也要求公益组织对项目信息的传播有精准的把控，确保信息在符合机构品牌战略的同时能够准确反映项目的实际情况，并具备传播的潜质和活力。但这些要求难以靠项目执行人员或者机构传播人员的一方完成，需要双方的合作——共同确定传播方向、对象及核心信息、文案风格等。项目人员提供传播素材，传播人员协助评估其传播性，共同构思创意加工，协作创作出具备吸引力的传播内容。
 

这样的工作形式在短期内可以解决项目信息对外传播的问题，但也容易引出下一个问题：
 

 

3、常见问题三：传播内容生成机制不清晰
 

 

上一个问题提到准确和动人的信息是需要跨部门协作生产的，而很多公益机构都存在分工不清晰的问题，专业的事由非专业人士代劳，导致传播内容质量低下。另外，项目的传播内容是该由项目团队自己写，还是由传播团队统一写，也常常是争论的焦点。因此，ABC建议公益组织建立常态化的传播内容生成机制，细化相关部门的分工（如项目团队提供图片和数据素材，传播团队负责文案撰写和发布），并在项目执行过程中定期沟通、及时调整，项目执行结束后总结得失、持续优化。

 

 

（五）外部资源合作
 

 

公益项目能够顺利运营，除了机构内部通力合作，更离不开资助方（如政府、基金会、企业等）、监管方、合作方、服务对象、志愿者、媒体、第三方服务机构等外部利益相关方及资源提供方的支持，我们将这些统称为外部资源。这些外部资源与公益机构形成合力，推动项目顺利实施、保障项目的落地。但是，内部的摩擦冲突尚且难免，外部的合作更是时常面临多种问题和挑战：
 

1、常见问题一：外部资源的诉求与项目本身的目标不一致
 

以资助方为例，不同类型的资方对项目的选择偏好和合作动机有显著不同。例如，国企在选择资助的项目时会首先考虑政策走向；民营企业则更偏好对宣传企业文化和品牌更有帮助的项目；而外企则更多考虑项目内容与其社会责任形象及人才价值观的契合程度。在合作开展之初就找准与资源方的共同目标，约定好双方的责任、义务和在项目中承担的角色，将有助于项目更好地开展后续工作。
 

2、常见问题二：不重视外部资源的长期维系
 

资源得之不易，失之可惜。对外部资源进行定期梳理和沟通，建立长期维系的机制，对于公益组织来说十分重要。通过梳理，确定对不同的项目类型、在不同的执行阶段可以与哪些资源建立合作，对项目有怎样的影响；而持续的沟通则有助于维持长久的情感互信和合作关系。为进行资方的长期维系，公益组织可尝试使用如下的“利益相关方管理维护表”作为工具，来建立针对不同资源方的管理方案，明确期望、排序优先级、厘清合作内容和沟通机制，并确保针对不同类型的外部资源运用针对性的合作和维系方式。
 
 

 

图17：利益相关方管理维护表
 

 

3、常见问题三：疏于对志愿者的管理和培训
 

 

对公益机构而言，志愿者是最为特殊和重要的外部资源。志愿者群体不仅能够参与项目执行，甚至可以为项目引入更多资源。然而，ABC以往客户经常会遇到志愿者招不到、留不住、难激励等问题，影响了公益项目的表现。在《志愿者管理的窘境——契合之道》 【9】的报告中，ABC提供了用志愿者画像来“找对人”，用志愿者需求及动机分析来“留住人”等方法。此外，机构也要为志愿者群体提供必要的技能培训等智力支持，以及开展项目时的资源、人力和资金支持，才能不断地为志愿者增能、为项目添彩。
 

 

五、公益项目趋势展望
 

 

关于项目设计的整体方法介绍暂告一段落。我们根据ABC多年的公益经验和对当今公益界的观察，总结出了公益项目发展的一些新趋势，愿与大家分享。
 

 

1、规模化还是小而美？公益项目设计的新思路
 

 

近年来，公益领域的新观点不断涌现，特别是“公益组织规模化”，启发着从业者将公益市场化、用商业逻辑来设计公益项目。可以说，已有不少机构已经实现了项目的产品化和规模化。“一公斤盒子” 【10】就是典型代表：用一个主题盒子解决素质教育中的一个小模块，将“盒子”销售给企业和基金会盈利，将部分所得用于给志愿者和乡村教师免费发放“盒子”进行主题活动课，形成机构的自我造血。
 

 

是“规模化”还是“小而美”？徐永光老师在“中国好公益平台”启动仪式上说：“公益创新只做‘小而美’，不求规模化，就会成为自我陶醉的花拳绣腿。”而恭明社会组织发展中心曲栋则认为，深耕专业服务的“小而美“才是公益机构发展的基础。其实两种路径都是机构根据自身的使命愿景及实际发展情况做出的选择，有方法的区别，却没有价值好坏之分。
 

 

2、模式之差：成效导向型模式和现实派项目设计模式
 

 

就像前文中提到过的《一种真正在用的评估》中所讲，公益项目的设计应该更加关注成效，以成效为导向，从目标人群最需要解决的社会问题出发开展项目设计，而非受制于其他的利益相关方或资方。然而，目前业界仍存在很多处于“求生存”阶段的现实派组织，要根据资方的资金流向或者特定需求开展项目设计。现实派几乎是所有机构都会经历的一个过程，先生存、再发展无可厚非。然而，长期随波逐流必然会对机构的长久发展不利，比如会模糊机构使命愿景，造成“使命漂移”。因此公益组织需要尽快建立稳定的筹资渠道，摆脱所受到的牵制，从而使项目设计可以更客观、与机构战略更贴近。 
 

 

3、设计思维：公益项目设计新方法
 

 

设计思维 （Design Thinking）是近年来设计界、公益界、社会创新界最炙手可热的概念之一。其核心是提倡一种以人为本、以用户为中心、创新、开放的解决问题的思维能力。设计思维工作坊中，一般会邀请目标（客户）、利益相关方、出资人、专家一同参加，产出原型，开展测试。过程中有明确的步骤引导，指导各方有序开展实践，并最大程度地激发创新，因此非常适合公益组织、社会企业等用于项目设计。这样设身处地根据目标（客户）的需求开展项目设计，与平素“闭门造车”式的公益项目策划相比将大大提升成效。
 

 

而近年设计思维更是进阶出了设计冲刺【11】的方法，适合需快速迭代或升级的项目，更具实操性。有兴趣的机构可以自行了解Google Ventures开发的五天设计流程。

 

 

六、总结
 

 

综上，好的项目设计一定是从目标群体最迫切解决的问题出发，兼顾各方需求，立足于现有的资源优势基础，以机构的愿景使命和战略为指导，并通过项目实施带动筹款、品牌、组织建设和资源维系梳理。目前公益界在项目设计方面也涌现着许多新思路、新方法，帮助机构避免问题、提升成效，可谓攻克有术。然术不离道，希望公益机构能够时时铭记初心，不忘愿景使命和对目标群体的关注，做出更多有效度、有温度的好项目。

 

 

 

版权声明：本文为原创内容，由ABC美好社会咨询社志愿者王靖泽、符若然、徐子惠、贾笑伦、陈曦、付美辰、李迎玉、李菁等共同撰写完成。特别感谢ABC公益研究院院长汪婷女士对本文的指导，以及谷卓然、洪丽莎、周瑜婷等提供的协助。如需转载或授权发布，请与ABC公益研究院（ABCacademy@163.com）或ABC官方微信公众号（明天美好-美好社会咨询社）联系。

 

 

关于ABC公益研究院：成立于2015年， 是ABC美好社会咨询社的所属研究机构，作为ABC的智库和桥梁，研究院致力于以观点输出、方法论研究、定义探讨、ABC过往项目案例总结等方式，建立公益咨询行业理论框架，服务更多NGO，成为NGO成长助推器。

 

 

参考文献：

1. PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)首字母组合https://baike.baidu.com/item/PDCA%E5%8E%9F%E5%88%99/8379753
2. 《公益的方法——我们如何分析社会问题，如何设计、检验和改进解决方案》，李志艳（SRI社会资源研究所）著
3. 《公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的》https://mp.weixin.qq.com/s/L6eHgQlQIYk07zIa6DR4AA
4. 关于商业模式画布的解释   https://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%95%86%E4%B8%9A%E6%A8%A1%E5%BC%8F%E7%94%BB%E5%B8%83%E5%9B%BE
https://zhuanlan.zhihu.com/p/30168013
5. 图片来源:W.K. Kellogg Foundation，《Logic Model Development Guide》，正文第3页
6. 图片来源:W.K. Kellogg Foundation，《Logic Model Development Guide》
7. 参考文献：《中国公益组织能力评估框架》，SRI社会资源研究所，2014年，http://www.weiyoou8.com/share/33600354.html
8. 《公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的》https://mp.weixin.qq.com/s/L6eHgQlQIYk07zIa6DR4AA
9. 《志愿者管理的窘境——契合之道》https://mp.weixin.qq.com/s/T94uD1-wCshE2Ko4-5YOUA
10. “一公斤盒子”的社企创新：用商业方法做公益http://news.163.com/14/0323/07/9O0LOIJD00014Q4P.html
11. 关于「设计冲刺」，你应该知道的一些事https://www.jian