导读

本文介绍了多位非营利组织数字化转型负责人的一手经验和思考，从如何推动管理团队成为你的数字化转型同盟，到如何将数字化转型工作与组织整体战略相结合。如果你所在的组织正在或将要经历数字化转型，以下内容可为你提供有价值的参考。

插图：马克·麦金尼斯（Mark McGinnis）

如果你正在带领非营利组织踏入新的十年发展期，并引领其持续发展，那你也许对“变革管理”早有耳闻。原因在于，将一家仍然依赖于纸笔协助运营的非营利组织转变为蓬勃发展的数字化运营机构，需要大量“变革”与“管理”才能取得成功。

在变革管理方面，世界公民年（Global Citizen Year）的技术运营总监阿帕娜·科塔里（Aparna Kothary）有第一手经验。该非营利组织为高中生策划间隔年海外学习项目，而科塔里必须在组织内推广运用新技术，来帮助组织衡量其工作的影响力。这项任务促使她认识到，她不仅要得到高层管理人员的支持，还需要以耐心和百折不挠的精神对待整个过程。

科塔里说：“当你投入大量精力构筑起某一事物时，你会认为它很伟大，并希望其他人也这样认为，但以谦逊的态度对待它非常重要，因为别人会在它身上找出各种漏洞，看到你之前没看到的东西。”此外，她补充道，人们的学习方式和技能各不相同，因此，在无法提供适当支持的情况下强制要求员工参加在线培训并不合理。“如果我们的最终目标是要用户采纳新技术，我们就应该以适合的方式进行培训。”

为新技术使用者设定预期也很重要。科塔里说，一开始，一切都可能会“有点混乱”。新工具的试用版本或早期迭代版本往往与最终版本之间有较大差异，所以明确预期至关重要。从自己的经验出发，她发现开发新工具的时候真正做到听取利益相关者的意见“非常、非常有用”。

科塔里说：“与其说‘这是个闪闪发光的新工具，我们以后要一直用它！’，不如说‘这是一个为期三年项目的第一阶段，每年我们都会有所改进，并在年底复盘运营情况和亟待解决的问题’。”如果利益相关方得知他们的投入得到了重视，就能产出更好的最终成品。

▍技术领导力

以这种方式改善组织文化需要领导力。Salesforce公司编写的第二份年度《非营利组织趋势报告》（Nonprofit Trends Report）显示，领导层不仅要引领员工采用新技术，还要培育一种从最初就愿意拥抱新技术的文化。但是，45%的非营利组织表示，他们缺乏采用新技术所需的灵活性和适应能力。

达特茅斯学院塔克商学院格拉斯迈耶/麦克纳米数字战略中心（Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies）的主任阿尔瓦·H·泰勒（Alva H. Taylor）也强调了领导者在将新技术引入一个传统组织时的作用。他说：“领导层必须了解该技术，明白其重要性，并要向组织中的每个人传达这种重要性。”他表示，部分信息沟通可能包括展示新工具如何与组织过去的工作方式相互兼容，同时“真正赞颂”采用新工具的优势，从而让新用户看到新工具能从哪些方面帮助他们减轻负担、节省时间。管理层甚至可以设置一个运行计数器或仪表板呈现运用新工具对某项工作的改善效果，从而加快员工接纳该工具的进程。但泰勒表示，最终挑战在于管理层能否“传达甚至过度传达”一种新工具的重要性，然后在员工掌握它之后给予嘉奖。

《非营利组织趋势报告》显示，平均而言，不同部门对新技术的采用率是不同的。虽然79%的非营利组织有客户关系管理（CRM）系统，但跨部门并战略性地使用该系统或向资助者提供报告的组织并不多。该报告同时指出，如果非营利组织不能“充分采纳技术”，则可能无法获得最大的投资回报，另外“71%的受访者表示，他们在家里使用的技术工具比在非营利组织内部使用的生产力更高。”

那么，非营利组织的领导者应当如何推动不同部门加快采用有潜力的新技术呢？作为全球公民年唯一的专职信息技术工作人员，科塔里说，向领导层展示技术项目的投资回报率（ROI），有利于推动他们认可新技术。不过，《非营利组织趋势报告》结果显示，40%的非营利组织认为，在采用某技术工具之前展示投资回报率仍是棘手问题。科塔里建议，面临这一问题的非营利组织应当考虑现状，思考当前某一特定任务的流程，然后尝试评估使用新工具可能带来的一切积极变化。

科塔里说：“比如，把联系人信息手动输入到Salesforce平台需要多少时间，如果这些时间被省下来，他们还能做什么？如果是针对实施新技术的建议，可以评估这项工作大概要花多少时间、多少钱来部署新技术和培训员工？”

科塔里补充道，如果计算后发现，应用新技术后，未来三到五年内似乎都无法实现收支平衡，那么，考虑另一个解决方案或者甚至是什么都不做也许是更为谨慎的选择。她说，组织应当谨慎思考，不要“为了解决小问题而采取价格高昂的解决方案”，等待更好的解决方案出现或许更好。

▍先放石头，再放卵石

长期规划必须与领导力支持相伴。在《非营利组织趋势报告》调查的非营利组织中，85%的受访者称，技术是他们所在组织成功的关键，但只有23%的受访者表示，他们的组织对即将部署的技术工具有长期规划。这可能会导致教育类非营利组织成长行动（Year Up）的首席信息官莎拉·安吉尔-约翰逊（Sarah Angel-Johnson）所说的“石头和卵石”问题。

去年6月，当安吉尔-约翰逊在成长行动就职时，她发现有很多“石头和卵石”被“错误地”堆放在一个“罐子”里。她说，成百上千的小项目都未经整合地堆积在企业“筒仓”中，被塞到罐子“底部”，因此“大石头”，即大项目或解决方案，无法同小项目一起被放进罐子里。员工们都忙于处理尚未纳入更宏大的计划的小项目，以至于没有时间处理重要的事情。安吉尔-约翰逊说：“我们暂且不谈技术或架构，先关注要体验数字创新的人们。”

安吉尔-约翰逊说：“一个罐子，先装入沙子，再装入卵石和石头，就很难装下全部；但如果先装入石头和卵石，最后才是沙子，所有东西就可以全部装入罐中。”换而言之，领导层应当确定优先项目，并在把注意力转向其他任何事情之前执行这些项目。因此，为了解所有利益相关方之间复杂的关系（包括学生、企业合作伙伴、捐赠者、工作人员等），安吉尔-约翰逊让她的员工设计点到点的“用户地图”（user maps）。她说：“一旦我们开始看到用户旅程（user journey），就能够确定项目的优先次序，把用户作为指引你的‘北极星’，考察项目背后是否有商业案例或投资回报率支持、是否具有财务影响力或使命影响力。”为了先用“最大的石头”装满罐子，她中止了团队的大部分工作。她说：“现在，我们只拥有一个技术战略和路线图，那就是成长行动的整体性技术战略和路线图，这就够了。信息技术部门拥有自己的战略对我来说毫无意义。”

发展适用于整个非营利组织的战略可能很难，但对组织的长期成功至关重要，而且必须依靠领导层的支持才能实现。美国大哥哥大姐姐联合会（Big Brothers Big Sisters of America）的首席技术官杰罗德·贝尔（Jarrod Bell）详细阐述了该组织是如何实现“转型之旅”，进而成为一个精通技术的非营利组织：“我们做的是描绘组织的技术愿景，将该愿景与我们的使命相连，让总裁和首席执行官成为上述信息的发布者，让理事会对这些信息产生共鸣，接着在组织中寻找理解这一愿景、有庞大同事关系网络的传播者……让他们也对这些信息产生共鸣，然后一遍又一遍地向别人传播这一信息。”

此类活动需要巨额投入，但或许除此之外别无他法。美国心脏协会负责用户体验和数字化转型的副总裁丽贝卡·约翰逊（Rebeca Johnson）说：“转型很难，因为转型即为变化，而变化很难，但是世界已变，我们必须随之改变。”

阿德里安娜·达伊（Adrienne Day）为《纽约时报》、《纽约》、《鹦鹉螺》、《奥普拉杂志》、《连线》和《格里斯特》等出版物撰写科学与文化方面的报道。她住在纽约布鲁克林。

来源：《斯坦福社会创新评论》2020年夏季刊