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组织战略规划需要注意的五个误区

2018-05-24 09:49:26  来源:广州市汉达社会工作服务中心  作者:陈志强    点击数量:4725

    现今,战略规划似乎已经成了组织管理一个非常时尚甚至是“家喻户晓”的名词,也成为了非营利组织良好专业实践的标志。许多文章,各种的讨论交流,甚至是组织自我分析时,都会提到“战略规划”。当问及一些机构“你们组织最迫切需要做的事情是什么时”,也会经常听到“我们需要厘清或制定我们的战略规划”的描述。

    最近我在做一些管理咨询时,最常被问及的也是关于“组织战略规划应当怎么做?”的问题。战略规划已经成为许多组织关注和重视的发展要素之一,战略规划的重要性似乎也成为业界的共识。但与此同时,当我们深入的去了解组织战略规划的开展情况时,现实又会给我们展示了另一个完全不一样的景象:真正开展过战略规划的组织是少之又少。就算有少数组织做了,结果很多也只是成为摆设,或者只是一份脱离实际,虚而空的“高大上”战略规划,根本不知道如何有效实施;或者是因为缺乏与现有资源的结合,制定出来的战略规划最终都无法有效落实。

    到底是什么原因造成的这种需求与现实的巨大的偏差呢?当然,一方面的原因是许多组织都缺乏战略规划的具体实践和经验,不知道战略规划该如何入手,这一点可以通过寻找专业的咨询机构给予支持和带领;但更重要的原因却是因为对开展战略规划存在的误区,从而造成这种严重偏差。

    要分析这些原因,首先需要从如何理解战略规划说起。简单来说,战略规划就是组织或者是组织的某个部门,通过深入分析组织内外部的各种因素,而制定出的适合外部环境及组织发展状况的一系列措施、策略和计划,满足组织开展服务及自身发展的需要。

    当然,如果更深入来说的话,战略规划应该包括一系列严谨细致的行动和努力,需要各利益相关方的积极参与,深入讨论和分析,通过明确组织存在的目的和方向,从而确定组织的核心决策和行动,并制定出与资源相匹配和能够有效实施的战略计划的过程,是一种战略性的思考、学习和行动的过程。

    因此,它也是一个严谨细致,一系列概念、程序、方法和工具的组合,需要投入一定的时间和资源,也往往需要一定的外部支持。正是这样的一个综合性过程,造成了许多理解上的误区,也让许多组织在战略规划上走了弯路和出现了需求与现实之间的巨大偏差。

误 区 一    
战略规划应该完全交给一个外部专业机构来做

    的确,由于许多组织都缺乏对战略规划的一些理论、方法、工具和程序的理解,聘请外部专业咨询机构来协助组织进行战略规划是非常必要的。但如果只是依赖外部咨询机构,而组织只是置身事外,没有充分的参与和投入的话,制定出来的必然是一个脱离实际,难以落实,虚而空战的略规划。因为一个外来者再怎么聪明和努力都无法全面掌握组织自身的优劣势,了解各利益相关方的想法,以及日常运营的方式和安排,制定出来的战略必然也是难以切合组织根本需求和运营实践。战略规划的成功有赖于组织各利益相关者的参与和用心投入。

误 区 二    
战略规划只是一个方向性的指引和策略

    战略规划的概念最初是起源于军事领域,后来才被运用于企业管理,20世纪70年代后才在商业领域广泛运用。许多规模庞大,甚至是跨国企业,因为会涉及到对多区域、多部门,甚至是多国家的指引,因此在制定战略时,往往会从制定出方向性和策略性的战略开始,而具体的,细化到具体活动的战略计划则由各部门根据公司的总体战略进行制定。当我们看到这些企业的战略时,往往也只能看到更宏观的战略性方向和策略,因此也会误解为这就是战略规划应有的体现。但实际上这样的战略规划往往难以得到落实,而最终成为美好的愿望和摆设。一个有效的战略规划必须是以行动和产出为导向,必须与行动计划相关联。

误 区 三    
机构很小还不适合做战略规划

    小型机构的优势在于灵活性和创新性,能够在多变的外部环境中随时调整方向和策略,从而获得更大的成功。但同时,小型机构可能存在的弱点在于资源缓冲不足和尚未形成稳定的发展模式和策略,甚至还未明确自身的核心价值和发展方向。在这种情况下,如果组织过于依赖灵活性而忽略了核心价值的挖掘和积累,则很容易在多变的外部环境中迷失了方向。一旦遇到外部资源的变故,就会陷入严重的危机,甚至的倒闭的风险。因此,当运行到一定阶段后,小型的机构更应该开展战略规划,回顾和分析过往的经验,明确自身的价值和发展方向,从而在创造持久和有意义的公共价值上取得更大的成功。

误 区 四    
战略规划,说做就做

    组织认识到制定战略规划的重要性和必要性,如果有相应的资源就应该考虑开展战略规划。但是,如果缺乏充分准备,制定出来的战略可能无法得到决策层的支持,最终因缺乏相应资源投入而无法落实;如果没有充分准备,得不到执行层的认可和投入,战略计划也将无法有效实施;此外,计划时如果未能与现有服务体系的有机结合,战略实施工作变成新的工作负担,则有可能受到执行人员的抵制。总之,充分准备,与各相关利益相关方充分沟通,确保关键利益相关方的参与是一个有效战略规划的基础。在开展战略规划之前需要做好充分准备和动员,确保有相应资源和时间的投入。

误 区 五    
战略规划是解决问题的万能钥匙

    过度神化战略规划和给战略规划赋予了过高的效能,最终收获的可能是失望,甚至是“劳民伤财”。组织在发展过程中会遇到各种问题和挑战,有时是资源不足,有时是内部沟通不畅,有时是缺乏有效的管理监控机制,虽然战略规划通常都会涉及到这些方面的问题,寻求有效的解决办法,但并非这些问题都需要通过战略规划来解决。当我们对问题已经有清晰的了解,也有可能进行有针对性的解决时,并非都需要通过战略规划来解决,因为毕竟战略规划是一个相对系统性和需要更多的资源和时间投入的一系列严谨细致的行动和努力。当外部环境发生较大变化,或组织内部遇到多重挑战,或组织的使命定位或核心价值需要做出调整时,战略规划才是我们的最佳选择。

    明确了这五个误区,可以帮助我们更有效的思考和计划我们的战略规划。当然,避开了这五个误区之后,我们还需要了解如何进行充分准备?如何有效开展战略规划?应该遵循那些原则和步骤?这些问题,我们将在后续的文章中与大家进一步讨论。

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